Analiza tu posicionamiento en el mercado: la curva de valor o de competencia

Una vez que hemos segmentado a nuestros potenciales clientes, empatizado con ellos y calculado cuál podía ser el tamaño de ese segmento ahora vamos a comprender qué variables o factores de nuestro mercado son valorados por nuestros clientes, analizando desde esa perspectiva cuál es nuestro posicionamiento respecto a nuestra competencia. Podremos representar gráficamente toda esa información con la CURVA DE VALOR O DE COMPETENCIA, lo que nos ayudará a tomar decisiones al diseñar nuestro producto.

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

W. Chan Kim introduce en su libro “La estrategia del océano azul”, el concepto de océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Y además dos herramientas muy interesantes: la matriz CREA (Crear, Reducir, Eliminar, Aumentar), con la que podremos rediseñar nuestra propuesta de valor, y las curvas de valor o curvas de competencia.

Según W. Chan Kim la clave reside en que la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente. Ello implica que debemos entender cuales son los aspectos que más valora nuestro cliente en nuestro mercado, para, a partir de ahí, construir una propuesta (de valor) innovadora, competitiva y que nos permita diferenciarnos de nuestra competencia. Con la curva de valor o de competencia podemos representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, centrándonos en la percepción del valor que aporta cada competidor desde el punto de vista del cliente. Con ello vamos a visualizar gráficamente la estrategia competitiva de cada uno de los actores del mercado, es decir, conocer qué aspectos claves utiliza nuestra competencia para conseguir atraer a los clientes. Para hacer una curva de valor o de competencia deberemos tener en cuenta que:

En el eje horizontal estarán los aspectos que valora el cliente y,
En el eje vertical estará la percepción de valor que el cliente obtiene de cada competidor.

En todo caso, vamos a dividir el proceso en los siguientes pasos:

Primero tendrás que entender, desde el punto de vista del cliente, cuáles son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado. Pero recuerda que sólo serán meras hipótesis hasta que las puedas validar: pregúntales a tus potenciales clientes cuáles son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado.
A continuación deberás identificar a tus competidores más significativos para poder valorar la estrategia de cada uno de ellos. Tendrás que cuantificar, para cada uno de los aspectos identificados y validados en el punto anterior, lo que aporta cada competidor. Tendremos un curva de cada competidor cuando unamos su valoración para cada uno de los factores.
Por último, inclúyete en esa gráfica mostrando el valor para cada aspecto, definido anteriormente, con el que nuestros clientes te perciben. La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo y nos ayudará a entender nuestro papel dentro del sector.

Con la curva de valor no sólo comprenderemos cómo observa y percibe el cliente el mercado, sino que además podremos utilizarla para entender qué variables son importantes para los clientes, pero no están siendo atendidas por la competencia o prescindir de las que no son importantes para el cliente.

LA CURVA DE VALOR DE PULSERAS ROSAS

Para el caso de Pulseras Rosas que ya hemos analizado en este blog en otras ocasiones, su curva de valor (de la competencia agregada) está representada por un sector con una elevada fragmentación, donde el precio de los productos es bastante elevado, el número de referencias, la variedad de las mismas, así como la calidad, son factores percibidos por los clientes con valor también elevado. Del mismo modo, el trato dispensado o profesionalidad es bastante mejorable respecto a lo que esperan los clientes.

En el caso de Pulseras Rosas detectamos que podría existir un hueco a cubrir, respecto a ofrecer todos los productos y servicios necesarios en un único espacio adaptado, y ofertar un servicio por tanto integral. Ese sería su océano azul.

Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz CREA, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué elementos debemos crear nuevos (C), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué debemos eliminar (E), y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I).

Pulseras Rosas, además de crear dos factores competitivos (servicio integral y espacio único) se propuso competir en precio, disminuir la intermediación con su oferta, e incrementar la calidad (con la fabricación de cremas específicas, pañuelos diseñados por ellas mismas, etc.), la variedad de referencias, colores y diseños en bañadores, ropa interior y complementos, así como el trato personalizado y de confianza dispensado (Sole es psicóloga especializada en oncología). En conclusión, cuando estamos creando o diseñando un producto o un servicio, primero debemos identificar quienes son los clientes a los que va dirigido, y segmentarlos en base a una serie de atributos comunes (desde demográficos hasta por cómo usan el producto). A continuación tendremos que humanizar y empatizar a esos clientes para conocerlos mejor, construyendo su mapa de empatía personalizado al contestar a una serie de preguntas sobre su comportamiento. Para terminar, y siempre desde el punta de vista del cliente, analizaremos nuestro posicionamiento en el mercado respecto a nuestros posibles competidores, para poder innovar en nuestro producto o servicio. Con todo ello habremos enfocado el proceso de diseño de nuestra solución entendiendo mejor a nuestro potencial cliente, sus problemas, necesidades y aspiraciones. Espero esta información os hay resultado útil para vuestros proyectos. Y como siempre, siéntete libre de aportar o sugerir cualquier comentario.

Stakeholders Map: "quién es quién" en tu modelo de negocio

Seguimos con la tarea de diseñar nuestro modelo de negocio con EDVdesign. Estamos en la primera etapa, el ENCAJE CLIENTE-PROBLEMA, o lo que es igual, tratando de validar las principales hipótesis sobre las necesidades a satisfacer y los clientes que las tienen. En otro idioma,

¿he encontrado un perfil de cliente cuyas necesidades podría llegar a satisfacer?

Para responder a ésta y a otras cuestiones relacionadas, utilizamos en EDVdesign el símil del metro. En concreto, el ENCAJE CLIENTE-PROBLEMA se descompone en tres líneas y diez paradas. Ya habíamos cubierto la primera de las paradas de las línea 1 con la que logramos Entender la Oportunidad: Análisis del Entorno. Nos quedaban dos paradas más de esta línea con las que trataremos de ENTENDER nuestro posicionamiento: Stakeholders Map, que veremos ahora, y las Curvas de valor o de Competencia, con las que medir nuestra propuesta en relación a nuestros competidores. Con la herramienta Stakeholders Map, el objetivo es mapear “quién es quién” en nuestro sector, identificando los posibles grupos de interés y de poder, para poder analizar cómo pueden influir en nuestro proyecto, cómo se relacionan (nos relacionamos) entre sí, o determinar el grado de influencia entre todos.

Pero lo verdaderamente interesante es poder establecer una conexión o relación estratégica con cada uno de ellos.

El proceso para realizar un buen análisis de los stakeholders es simple:

Identifica a los stakeholders. Para ello puedes utilizar el stakeholders map.
Priorízalos en función del interés y del poder de influencia sobre tu proyecto con la stakeholders matrix.
Entiende la motivación de cada stakeholder en relación con tu proyecto y establece el tipo de relación estratégica para cada uno de ellos.

Stakeholders Map: identifica los agentes en tu ecosistema

Habitualmente, se suelen clasificar los stakeholders en tres grandes grupos: los internos, los que tienen una conexión directa y los externos.

Internos: empleados, accionistas, socios,...
Conectados (relación directa): clientes (los podríamos clasificar por tipología), entidades financieras, distribuidores, proveedores, ...
Externos: gobierno, medios de comunicación, comunidades, foros, grupos de presión, sociedad en general, ...

Stakeholders Matrix: prioriza en función al poder y al interés sobre tu proyecto.

Es ahora cuando tendremos que introducir criterios para poder priorizar y determinar con quienes nos interesa establecer contacto para construir una relación de negocio. Según la Stakeholders Matrix podremos realizar una división en función del poder que puedan ejercer y tener sobre nuestro proyecto y del interés que se muestra por el mismo. En ese sentido obtendremos una matriz 2x2:

Con interés y mucho poder: personas con las que debes conectar y con las que hacer el mayor esfuerzo para lograr INVOLUCRARLOS con tu proyecto.
Con menor interés, pero también poder: tienen potencial por las posibilidades, red de contactos, financiación, poder de convocatoria, etc., que poseen, pero todavía muestran poco interés por lo que estamos haciendo. Nos tendremos que esforzar porque tengan una buena percepción de nuestro producto o servicio. Deberemos INFORMARLES con algún pretexto (lanzamiento, actualización, beta, etc.).
Con interés, pero poco poder: tienen consideración por lo que hacemos, están especialmente sensibilizados, nos conocen, pero lamentablemente carecen del poder suficiente como para ofrecernos un impulso o aceleración. Eso sí, normalmente nos ofrece un feedback que enriquecerá nuestra idea de negocio. Deberemos REPORTALES información sobre nuestra evolución.
Sin interés y con poco poder: simplemente tendremos puesto el "radar" para poder MONITORIZARLOS, para captar todos sus movimientos y los posibles cambios de actitud respecto a nuestro proyecto.

Entiende la motivación de cada stakeholder y establece relaciones estratégicas con cada uno de ellos.

Por último, te queda identificar qué intercambian cada uno de los grupos de interés contigo y entre sí. Te doy una posible clasificación, pero la cuestión es que hagas la tuya propia: dinero, contactos, asesoramiento o expertise, poder e influencia, reputación, información, servicios, productos, financiación, etc., y así podríamos incluir alguna más. En todo caso, el rol que hayas asignado a cada actor involucrado es una hipótesis. Tendrás que acceder, conversar, validar con cada uno de ellos, directa o indirectamente, si efectivamente tienen ese grado de interés en tu proyecto y, lo que es más complicado, tendrás que validar su grado de influencia o poder en relación a tu idea de negocio, producto o servicio. Con este ejercicio tendremos más claro quien es quien en el ecosistema de nuestro proyecto, producto, servicio,... de nuestro modelo de negocio. Te servirá para poder diseñar relaciones estratégicas, establecer alianzas, conseguir determinados contactos, etc. El análisis del entorno, el stakeholders map y las curvas de valor o de competencia conforman la línea 1 de nuestro metro, Entender la Oportunidad desde el Entorno. Son herramientas suficientes para entender el ecosistema donde vamos a actuar, las relaciones que lo conforman y nuestro posicionamiento. En la próxima entrada comenzaré a describir cómo analizar la Oportunidad desde el cliente con la herramienta Customer Insights. Espero que este contenido haya sido de utilidad para tu proyecto. Me tienes a tu disposición si tienes alguna duda al respecto. Recuerda que puedes descargarte este y otros canvas en pdf en la página de recursos. Y si quieres la comodidad de hacerlo online y gratuitamente entra ahora en EDVdesign.com.

Cómo analizar el entorno y los factores externos que influyen en tu modelo de negocio

Seguimos analizando cada una de las herramientas que protagonizan la primera de las fases por las que pasa la puesta en marcha de un proyecto (ya sea una startup, el lanzamiento de un producto o servicio o la transformación del modelo de negocio), es decir, el llamado ENCAJE CLIENTE-PROBLEMA. Cogeremos la línea 1 donde el objetivo es ENTENDER LA OPORTUNIDAD mediante un análisis del ENTORNO. La primera parada que nos encontraremos en el camino será una herramienta que nos permitirá conocer las tendencias que podrán tener un impacto en el sector de nuestro proyecto o empresa. Se trata de un híbrido entre el ANALISIS PESTEL y las 5 fuerzas de PORTER.

ENTORNO GENÉRICO Y ESPECÍFICO: ANÁLISIS PESTEL Y LAS 5 FUERZAS DE PORTER

¿Qué perseguimos al realizar este tipo de análisis? Pues averiguar el impacto que tendrán sobre el sector en el que nos encontremos, ojo no sobre nuestra empresa, determinados factores de nuestro ENTORNO GENERAL: jurídicos o normativos, económicos, políticos, culturales, demográficos, sociológicos, tecnológicos y medioambientales. Es el análisis PESTEL. Lo que nos interesa es estimar el impacto, más o menos relevante, que la previsible evolución de cada factor va a tener para el sector que estemos analizando. La estructura para realizar un buen análisis PESTEL podría ser ésta:

describir cada factor, bien sea político, económico, social, tecnológico, medioambiental o legal, describir la forma en la que impacta al sector y cuantificar el impacto.

Pasemos a describir qué entendemos por cada factor y qué podríamos medir en cada uno de ellos (a título orientativo):

Factores	Descripción	Variables a considerar
Económicos	Variables macroeconómicas que evalúan la situación actual y futura de la economía.	Crecimiento actual y esperado del PIB, del consumo interno, del ahorro, de la inversión... Inflación Evolución de los tipos de interés Tasa de desempleo
Socio- Culturales	Variables demográficas, sobre cambios sociales y culturales de la población.	Evolución de la pirámide de población Densidad de población Tasa de natalidad y mortalidad Evolución de emigración e inmigración Nivel educativo Valores sociales, morales, éticos
Tecnológicos	Nivel científico y las infraestructuras tecnológicas de un contexto determinado.	Nivel de desarrollo tecnológico Grado de implantación de tecnologías de la información Grado de obsolecencia tecnológica % PIB dedicado a I+D+i Número de investigadores Número de patentes/año
Políticos	Marco institucional que existe en un determinado contexto socio-económico.	Tipo y características del sistema político vigente Transparencia, solidez y madurez del sistema político Nivel de estabilidad del gobierno Políticas monetaria y financiera Políticas de bienestar
Legales	Desarrollo legislativo que pudiera afectar al sector.	Leyes y normativas (tributaria, laboral, etc.) Derechos de propiedad intelectual
Medioambientales	Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en nuestro contexto.	% de reciclado de productos Energías renovables Existencia de tasas ecológicas Leyes medioambientales

Una vez definido el conjunto de factores que pueden impactar en nuestro entorno genérico, es preciso que analicemos aquéllos factores específicos que pueden afectar a la rentabilidad de operar en un sector determinado. Para ello he incluido 4 de las 5 fuerzas de Michael Porter en el canvas anterior que considero son los más relevantes en este tipo de análisis que nos ocupa: proveedores, clientes, productos sustitutos y competencia. He obviado la quinta fuerza, la que Michael Porter denomina competitividad de la propia industria. Pasamos a describir cada una de las factores que nos propone Michael Porter: #1 Productos sustitutivos: Consiste en evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas para cubrir las mismas o parecidas necesidades. Cuando la amenaza de productos sustitutos es elevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos, ya que el sustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector. Dicha amenaza dependerá de:

El grado de sustitución: si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del producto al que sustituyen, el grado de sustitución será alto y, por tanto, mayor la amenaza.
Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al que sustituyen, mayor será la amenaza.

#2 Competidores potenciales: Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un sector. Cuando existe una elevada amenaza de nuevos competidores significa que en un plazo determinado entrarán a competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficios de las empresas existentes pueden verse disminuidos. Los dos factores de los que depende la amenaza de nuevos competidores son:

La reacción de los competidores existentes ante la entrada de una nueva empresa: si una nueva empresa espera una fuerte reacción por parte de las empresas ya instaladas (intentando dificultar su entrada mediante bajada de precios, intensificando la publicidad, incorporando innovaciones en los productos y/o en los procesos, entre otras medidas) será menos probable que decida entrar en el sector.
La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada hacen referencia a los obstáculos que deben superar las empresas que no operan en un sector y desean hacerlo. Algunos ejemplos de barreras de entrada podrían ser:
- La existencia de economías de escala por parte de las empresas ya instaladas.
- La existencia de productos altamente diferenciados y/o con alta fidelidad de compra por parte del cliente.
- La existencia de barreras legales o administrativas que exigen ciertas autorizaciones para poder entrar.
- La dificultad para acceder a los canales de distribución o a los clientes. Las elevadas inversiones iniciales.
- La localización favorable de las empresas ya instaladas, que impide el acceso a los nuevos entrantes.
- La existencia de “efecto experiencia” por parte de las empresas ya instaladas.
- La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son factores de carácter económico, estratégico o emocional que hacen costoso salir del sector.

#3 Intensidad de la competencia actual: Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que están instalados en el sector. Cuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada, las empresas ven la oportunidad de mejorar su posición reduciendo costes y precios, incrementando la diferenciación de su producto/servicio o ambas cosas a la vez. En el caso extremo se encuentra la ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El grado de rivalidad entre los competidores existentes depende de:

El número de competidores y su grado de concentración: si existen pocos competidores y de gran tamaño la rivalidad será menor porque, en muchos casos, la empresa más grande suele marcar las reglas que rigen la competencia.
El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento todas las empresas pueden mejorar los resultados sin que las demás tengan que reducir los suyos; por el contrario, en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta.
El grado de diferenciación de los productos/servicios del sector: cuanto más diferenciados estén los productos/servicios, menor será la rivalidad.
Los costes fijos de la actividad: cuanto más elevados sean los costes fijos de una actividad, mayor será la necesidad de trabajar a plena capacidad y, por tanto, mayor será la rivalidad.

#4 Poder de negociación de los proveedores: Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los proveedores significa que éstos pueden modificar las condiciones de venta de sus productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad) y, por tanto, los beneficios de las empresas a las que proveen pueden verse disminuidos. El poder de negociación de los proveedores depende de:

El número de proveedores y su grado de concentración.
El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecen los proveedores.
La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrece el proveedor.
La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos) tiene para el proveedor.
La amenaza de integración vertical hacia delante por parte del proveedor.
La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el coste final de nuestro producto/servicio.

#5 Poder de negociación de los clientes: Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los clientes significa que éstos pueden modificar las condiciones (por ejemplo, precio o calidad) para comprar a las empresas y, por tanto, los beneficios de estas empresas pueden verse disminuidos. El poder de negociación de los clientes depende de:

El número de clientes y su grado de concentración.
El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecemos a los clientes.
La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrecemos a los clientes.
El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial.
La amenaza de integración vertical hacia atrás por parte del cliente industrial.
La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final del cliente.
La información de la que dispone el cliente.

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO: ENTENDER LA CADENA DE VALOR Y ENTORNO

De esta forma habremos realizado un exhaustivo ANALISIS EXTERNO. Tanto de nuestro entorno más genérico, hasta de nuestro entorno más específico. Además, lo más importante es que habremos generado un listado de factores que podrán tener un impacto relevante sobre nuestro modelo de negocio. Serán nuestras oportunidades y amenazas. Cuando analicemos la cadena de valor desde el punto de vista del cliente y de sus necesidades, es decir, cuando determinemos nuestra propuesta de valor para nuestros clientes podremos también enumerar cuáles serán nuestras fortalezas y debilidades, tal y como podéis ver en la gráfica siguiente.

En todo caso, eso será materia para otro post. Con esto hemos cubierto la primera de las paradas de esta primera línea de metro a la que llamo Entender la Oportunidad: Análisis del Entorno. Nos quedarán dos paradas más de esta línea con las que trataremos de ENTENDER nuestro posicionamiento: stakeholders map, una herramienta necesaria para acabar de mapear "quién es quién" en nuestro sector, y las curvas de valor o de competencia, con las que medir nuestra propuesta en relación a nuestros competidores. Espero que este contenido haya sido de utilidad para tu proyecto. Me tienes a tu disposición si tienes alguna duda al respecto. Recuerda que puedes descargarte este y otros canvas en pdf en la página de recursos. Y si quieres la comodidad de hacerlo online y gratuitamente entra ahora en EDVdesign.com.

Diseña algo que tus clientes necesiten realmente: encaje cliente-problema

Después de haberos mostrado el EDV design (Entender la oportunidad, Definir la idea, Validar el modelo), os quería enseñar la metodología que está detrás de él, el procedimiento que aplico al mentorizar a startups o al trabajar con empresas en procesos de innovación o de transformación. Como puedes observar en la figura siguiente, existen tres etapas bien diferenciadas, cuya autoría debemos a Steve Blank y a su Customer Development, que forman parte del proceso natural por el que pasa todo proyecto en mayor o menor medida: encaje CLIENTE-PROBLEMA, encaje PROBLEMA-SOLUCIÓN y encaje PRODUCTO-MERCADO. A ello le he añadido alguna puntualización anecdótica, pero al menos esclarecedora para mí, y que proviene de Design Thinking: DESEABILIDAD (problemas y/o necesidades), VIABILIDAD (segmento de clientes) y FACTIBILIDAD (solución). En este post os quería hablar del primer encaje: CLIENTE-PROBLEMA. En esta primera etapa deberíamos validar nuestras principales hipótesis sobre si existen personas (clientes) con ciertas necesidades por cubrir. Sobre todo, tendríamos que entender, definir y validar dos factores importantes:

Deseabilidad. ¿Cómo la medimos?. Pensemos en nuestro protagonista, nuestro cliente o usuario, cuando está realizando ciertas tareas para cubrir esas necesidades que hemos detectado. Pues bien, en las entrevistas que realicemos a ese perfil deberíamos medir lo siguiente:
- ¿cómo de insatisfecho (grado de insatisfacción) se encuentra con las alternativas existentes?,
- ¿con qué frecuencia ocurre ese hecho?,
- ¿cuánto de intenso (grado de intensidad) es el "dolor" o problema para nuestro cliente? y,
- en último lugar, me gusta siempre añadir, la escalabilidad, es decir, cómo de fácil (en términos de capacidad y de inversión) nos resultaría atender esa necesidad o problema que estamos observando en otros contextos, territorios, mercados, etc.
Viabilidad. En este punto nos interesa, primero validar el perfil de cliente, es decir, los factores que definen a nuestro cliente, como ya hicimos en el ejercicio de segmentación. A continuación validar que realmente, tiene esas necesidades por cubrir, y con un alto grado de deseabilidad, como hemos visto en el punto anterior. Justo entonces deberíamos empezar a determinar si existe un tamaño de mercado adecuado, si hemos hallado ciertos patrones de comportamiento que se dan en un número suficiente de clientes como para que pudiera existir un modelo de negocio. Es decir,

viable en términos de existencia de clientes con necesidades que está "deseando" atender, y viable en términos de tamaño de mercado

Pues bien para poder alcanzar ese encaje entre lo deseable y lo viable, entre necesidad o problema y cliente, os propongo un mapa, en este caso, simulando un mapa de metro, con sus estaciones y paradas.

DESTINO: ESTACIÓN ENCAJE CLIENTE-PROBLEMA

Personalmente pienso que para valorar adecuadamente una oportunidad debemos analizarla desde dos puntos de vista:

desde el entorno y desde la necesidad (entendiéndola como persona que tiene un problema que necesita atender)

Por eso te propongo lo siguiente:

Empezaremos por coger la línea 1 del metro en la estación Entorno. Nos conducirá, a través de 4 paradas, a una zona de transbordo (Oportunidad) donde deberíamos haber ENTENDIDO la oportunidad a través del análisis de nuestro entorno (5 fuerzas de Porter), de las tendencias de nuestro mercado (Trend Canvas) y de nuestro posicionamiento en ese ecosistema (Stakeholders Map y Curvas de Valor),
Es entonces donde haremos transbordo a la línea 2, que nos llevará a la estación Clientes. Cuando lleguemos deberíamos haber ENTENDIDO a nuestros potenciales clientes y las necesidades más prioritarias (para ellos) a cubrir, mediante tres paradas: Matriz de Insights, Mapa de Empatía y CPS Fit Design.
Y es en ese momento cuando enlazamos con la línea 3. Línea que nos conducirá hasta el encaje CLIENTE-PROBLEMA. Encaje que conseguiremos mediante las entrevistas de descubrimiento de clientes. Con ellas validaremos el proceso anterior, todo lo que hemos observado y entendido de nuestro entorno y de nuestros potenciales clientes o usuarios.

Como ves he colocado unas señales donde deberías hacer una revisión del trabajo que llevas desarrollado y que he llamado momento THINK. Es muy importante antes de continuar con el viaje revisar que vamos por el camino adecuado. En próximas entradas comentaré esos criterios por los que deberíamos medir nuestro progreso en calidad y en cantidad. Para finalizar, sólo dos puntualizaciones:

Como ya hemos comentado en más de una ocasión, se trata de un proceso iterativo. Es decir, en nuestro ejemplo son líneas de ida y vuelta. Probablemente, en las entrevistas de descubrimiento de clientes obtengamos información que altere nuestro conocimiento y percepción de lo que los clientes verdaderamente necesitan (y de su perfil).
Y en segundo lugar, en función del estado y la situación de tu proyecto te podrás subir en una u otra parada (trabajar una u otra herramienta), aunque siempre aconsejo revisar bien todo el proceso.

Tan sólo nos hemos ocupado, y superficialmente, del encaje CLIENTE-PROBLEMA. Nos faltaría profundizar en algunos aspectos y también hablar de algunas de las herramientas (al menos las que yo utilizo) que forman parte del proceso. Lo iré haciendo en sucesivas entradas. Aún así, espero que os haya servido para vuestros proyectos. ¡¡Buen viaje!!, aunque sea en metro.

El tamaño (de mercado) sí que importa

Ya hemos realizado una segmentación de nuestros potenciales clientes y nos hemos puesto en su piel. El próximo paso que siempre aconsejo es calcular cuál podía ser el tamaño de ese segmento al que intentamos dirigirnos: el tamaño de la oportunidad. Esa es la tercera herramienta que os propongo en la fase de entender de nuestro EDV framework: la identificación del mercado objetivo o el test de mercado. Esta herramienta tiene en común con el Mapa de Empatía que su objetivo es trabajar desde el punto de vista del cliente, pero en vez de centrarse en sus percepciones, se centra en aspectos más objetivos y cuantitativos que evalúen los elementos más críticos de la demanda. Nos ofrecerá una evaluación del potencial del mercado al que se dirige el producto o servicio que estamos creando, es decir,

podremos tener una aproximación de la oportunidad de negocio que podríamos atender

El principal inconveniente de este tipo de cálculos es que a menudo no contamos con datos fiables, sobre todo en mercados nuevos, donde tendremos que analizar los indicadores de los mercados adyacentes. Tres son los indicadores sobre los que se centra el análisis del tamaño del mercado:

#1. TAM (Total Addresable Market) o tamaño total del mercado.

Se estudiará cual es el tamaño total del mercado y en especial cual es el mercado accesible para nuestro producto o servicio. Para determinarlo podemos usar los siguientes recursos:

Bibliografía sobre el tamaño de mercado existente: fuentes estadísticas, estudios de mercado, datos indirectos de la demanda existentes, etc.
Valoración del mercado en términos económicos: trata de averiguar cuál es el valor que genera este mercado para una empresa como la que queremos crear. En todo caso, utiliza la métrica más adecuada si no puede ser la monetaria, podría ser la unidad física, o métricas web como páginas vistas, visitas únicas, etc.

Si analizamos el caso de Pulseras Rosas del que ya he hablado en este blog, el TAM, según la Sociedad Española de Oncología Médica es de 196.902 personas afectadas de cáncer en España en 2013 (excluidos los cáncer de piel no melanoma). El principal problema con el que se encuentra Pulseras Rosas es poder cuantificar y valorar ese mercado. Es decir, poder valorar el gasto medio en productos realizado por un paciente de cáncer. Además, la mayoría de los productos son una novedad en el mercado (pañuelos, cremas, pelucas, …). La única posibilidad es hacer un ejercicio de agregación del valor de la oferta existente para esos productos o para aquéllos sustitutivos.

#2. SAM (Serviceable Available Market) o mercado al que podemos servir.

El siguiente paso es determinar qué parte del mercado es abordable, en otros términos: la cuota de mercado a la que puede aspirar nuestro producto o servicio. Para ello, a su vez, hay factores o restricciones a considerar, referidos a la competencia, las barreras de entrada y la relación con los clientes, a saber:

Cual es la posición de la oferta a crear con respecto a lo existente o a la competencia. Preguntarnos si ofrecemos algún plus que incida en las percepciones de los clientes (comprobar el Mapa de Empatía) es el primer paso, si no es así habrá que planificar un reparto con la competencia de la cuota total de mercado.
Identificar elementos de diferenciación percibida por el cliente es un factor clave para poder aspirar a una mayor cuota de mercado.
Cuales son las barreras de entradas existentes en el mercado para nuevos productos o servicios.
Por último hay que considerar las barreras de entrada derivadas de las relaciones con los clientes. El acceso a los clientes, la existencia de vetadores o de prescriptores conservadores es un elemento muy importante de restricción de la cuota de mercado, a modo de barrearas de entrada intangibles.

Para el caso de Pulseras Rosas del que hablábamos antes, al tratarse de un mercado atomizado, fragmentado y con un número de proveedores indeterminado, se hace difícil calcular el mercado al que pueden servir. Si consideramos la tienda física que dispone Pulseras Rosas, el factor territorial podría ser el elemento limitador, reduciendo así el número de pacientes de cáncer a los que podrían servir. En este caso según la Asociación Española contra el Cáncer se estima que en Andalucía existe una incidencia de la enfermedad del 16,3%, es decir el SAM para Pulseras Rosas sería 32.095 personas.

#3. SOM (Serviceable Obtainable Market) o mercado que podemos conseguir.

Este es el indicador más relevante porque nos muestra el tamaño de mercado real que podemos obtener con los recursos disponibles para llevar nuestra propuesta de valor (producto o servicio) a nuestros segmentos de clientes, pero al mismo tiempo es el más complicado de calcular. Se trata de poder determinar en función a nuestra capacidad, a las barreras de entradas existentes, a las necesidades concretas del segmento de clientes o a cualquier otra característica limitativa existente en nuestro entorno, el tamaño real de mercado que podremos conseguir cuando lancemos nuestro producto o servicio.

Para el caso de Pulseras Rosas se da la circunstancia de que no existen estadísticas sobre la incidencia del cáncer en la ciudad de Sevilla y provincia, que quizá sería el mercado objetivo al que podrían atender por los medios y canales de los que disponen para adquirir clientes. Es entonces donde se tendrá que realizar una hipótesis de cuota accesible de nuestro SAM, para validarla con nuestros potenciales clientes. Otra opción a menudo más razonable es realizar un ejercicio de “abajo a arriba” de nuestro SOM. Es decir, poder calcular el número de clientes al que puedo atender, en función a mi capacidad operativa por día para obtener una cifra aproximada de clientes a los que podré atender por mes y al año. Espero esta información os hay resultado útil para vuestros proyectos. En la próxima entrega veremos la cuarta herramienta para entender a nuestros clientes: las curvas de valor. Y como siempre, siéntete libre de aportar o sugerir cualquier comentario.