Cómo analizar el entorno y los factores externos que influyen en tu modelo de negocio

Seguimos analizando cada una de las herramientas que protagonizan la primera de las fases por las que pasa la puesta en marcha de un proyecto (ya sea una startup, el lanzamiento de un producto o servicio o la transformación del modelo de negocio), es decir, el llamado ENCAJE CLIENTE-PROBLEMA.

Cogeremos la línea 1 donde el objetivo es ENTENDER LA OPORTUNIDAD mediante un análisis del ENTORNO. La primera parada que nos encontraremos en el camino será una herramienta que nos permitirá conocer las tendencias que podrán tener un impacto en el sector de nuestro proyecto o empresa. Se trata de un híbrido entre el ANALISIS PESTEL y las 5 fuerzas de PORTER.

ENTORNO GENÉRICO Y ESPECÍFICO: ANÁLISIS PESTEL Y LAS 5 FUERZAS DE PORTER

¿Qué perseguimos al realizar este tipo de análisis? Pues averiguar el impacto que tendrán sobre el sector en el que nos encontremos, ojo no sobre nuestra empresa, determinados factores de nuestro  ENTORNO GENERAL: jurídicos o normativos, económicos, políticos, culturales, demográficos, sociológicos, tecnológicos y medioambientales. Es el análisis PESTEL.

Lo que nos interesa es estimar el impacto, más o menos relevante, que la previsible evolución de cada factor va a tener para el sector que estemos analizando. La estructura para realizar un buen análisis PESTEL podría ser ésta:

describir cada factor, bien sea político, económico, social, tecnológico, medioambiental o legal, describir la forma en la que impacta al sector y cuantificar el impacto.

Pasemos a describir qué entendemos por cada factor y qué podríamos medir en cada uno de ellos (a título orientativo):

Una vez definido el conjunto de factores que pueden impactar en nuestro entorno genérico, es preciso que analicemos aquéllos factores específicos que pueden afectar a la rentabilidad de operar en un sector determinado. Para ello he incluido 4 de las 5 fuerzas de Michael Porter en el canvas anterior que considero son los más relevantes en este tipo de análisis que nos ocupa:  proveedores, clientes, productos sustitutos y competencia. He obviado la quinta fuerza, la que Michael Porter denomina competitividad de la propia industria.

Pasamos a describir cada una de las factores que nos propone Michael Porter:

#1 Productos sustitutivos:

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas para cubrir las mismas o parecidas necesidades. Cuando la amenaza de productos sustitutos es elevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos, ya que el sustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector. Dicha amenaza dependerá de:

• El grado de sustitución: si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del producto al que sustituyen, el grado de sustitución será alto y, por tanto, mayor la amenaza.
• Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al que sustituyen, mayor será la amenaza.

#2 Competidores potenciales:

Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un sector. Cuando existe una elevada amenaza de nuevos competidores significa que en un plazo determinado entrarán a competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficios de las empresas existentes pueden verse disminuidos. Los dos factores de los que depende la amenaza de nuevos competidores son:

• La reacción de los competidores existentes ante la entrada de una nueva empresa: si una nueva empresa espera una fuerte reacción por parte de las empresas ya instaladas (intentando dificultar su entrada mediante bajada de precios, intensificando la publicidad, incorporando innovaciones en los productos y/o en los procesos, entre otras medidas) será menos probable que decida entrar en el sector.
• La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada hacen referencia a los obstáculos que deben superar las empresas que no operan en un sector y desean hacerlo. Algunos ejemplos de barreras de entrada podrían ser:
  • La existencia de economías de escala por parte de las empresas ya instaladas.
  • La existencia de productos altamente diferenciados y/o con alta fidelidad de compra por parte del cliente.
  • La existencia de barreras legales o administrativas que exigen ciertas autorizaciones para poder entrar.
  • La dificultad para acceder a los canales de distribución o a los clientes. Las elevadas inversiones iniciales.
  • La localización favorable de las empresas ya instaladas, que impide el acceso a los nuevos entrantes.
  • La existencia de “efecto experiencia” por parte de las empresas ya instaladas.
  • La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son factores de carácter económico, estratégico o emocional que hacen costoso salir del sector.

#3 Intensidad de la competencia actual:

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que están instalados en el sector. Cuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada, las empresas ven la oportunidad de mejorar su posición reduciendo costes y precios, incrementando la diferenciación de su producto/servicio o ambas cosas a la vez. En el caso extremo se encuentra la ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El grado de rivalidad entre los competidores existentes depende de:

• El número de competidores y su grado de concentración: si existen pocos competidores y de gran tamaño la rivalidad será menor porque, en muchos casos, la empresa más grande suele marcar las reglas que rigen la competencia.
• El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento todas las empresas pueden mejorar los resultados sin que las demás tengan que reducir los suyos; por el contrario, en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta.
• El grado de diferenciación de los productos/servicios del sector: cuanto más diferenciados estén los productos/servicios, menor será la rivalidad.
• Los costes fijos de la actividad: cuanto más elevados sean los costes fijos de una actividad, mayor será la necesidad de trabajar a plena capacidad y, por tanto, mayor será la rivalidad.

#4 Poder de negociación de los proveedores:

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los proveedores significa que éstos pueden modificar las condiciones de venta de sus productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad) y, por tanto, los beneficios de las empresas a las que proveen pueden verse disminuidos. El poder de negociación de los proveedores depende de:

• El número de proveedores y su grado de concentración.
• El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecen los proveedores.
• La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrece el proveedor.
• La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos) tiene para el proveedor.
• La amenaza de integración vertical hacia delante por parte del proveedor.
• La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el coste final de nuestro producto/servicio.

#5 Poder de negociación de los clientes:

Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los clientes significa que éstos pueden modificar las condiciones (por ejemplo, precio o calidad) para comprar a las empresas y, por tanto, los beneficios de estas empresas pueden verse disminuidos. El poder de negociación de los clientes depende de:

• El número de clientes y su grado de concentración.
• El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecemos a los clientes.
• La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrecemos a los clientes.
• El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial.
• La amenaza de integración vertical hacia atrás por parte del cliente industrial.
• La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final del cliente.
• La información de la que dispone el cliente.

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO: ENTENDER LA CADENA DE VALOR Y ENTORNO

De esta forma habremos realizado un exhaustivo ANALISIS EXTERNO. Tanto de nuestro entorno más genérico, hasta de nuestro entorno más específico. Además, lo más importante es que habremos generado un listado de factores que podrán tener un impacto relevante sobre nuestro modelo de negocio. Serán nuestras oportunidades y amenazas.

Cuando analicemos la cadena de valor desde el punto de vista del cliente y de sus necesidades, es decir, cuando determinemos nuestra propuesta de valor para nuestros clientes podremos también enumerar cuáles serán nuestras fortalezas y debilidades, tal y como podéis ver en la gráfica siguiente.

En todo caso, eso será materia para otro post. Con esto hemos cubierto la primera de las paradas de esta primera línea de metro a la que llamo Entender la Oportunidad: Análisis del Entorno. Nos quedarán dos paradas más de esta línea con las que trataremos de ENTENDER nuestro posicionamiento: stakeholders map, una herramienta necesaria para acabar de mapear «quién es quién» en nuestro sector, y las curvas de valor o de competencia, con las que medir nuestra propuesta en relación a nuestros competidores.

Espero que este contenido haya sido de utilidad para tu proyecto. Me tienes a tu disposición si tienes alguna duda al respecto.