La clave de tu modelo de negocio: los early adopters

Muchos emprendedores quieren venderle a todo el mundo y eso no es posible al menos en las primeras etapas de tu emprendimiento y mucho menos cuando sólo se tiene una idea de negocio. El objetivo principal cuando estás creando un producto o servicio, no es dirigirse al mercado de masas (pragmático y conservador) puesto que estos piden productos o servicios probados y maduros, algo que no será compatible con tu producto o servicio en las primeras etapas. El punto crítico de todo radica en identificar a los early adopters para que estos mismos a través de sus comentarios logren llevar tu producto o servicio  hacia el mercado de masas (pragmático y conservador). Para poder comenzar a identificar a estos early adopters de tu idea de negocio es importante que conozcas un término muy importante llamado el ciclo de vida de adopción de la tecnología. Si no te encuentras  familiarizado con este término, no te preocupes aquí te lo explico a detalle. El ciclo de vida de adopción de la tecnología es un teoría propuesta por Everett Rogers y popularizada por Geoffrey Moore en su libro “Cruzando el Abismo (Crossing the Chasm)”, la cual propone la rapidez en la que los consumidores adoptan un producto. Aunque esta teoría hace difusión a empresas que lanzan al mercado productos tecnológicos, desde mi propia experiencia puede ser aplicada a cualquier tipo de negocios o productos. Según este autor no todos los individuos adoptan un producto al mismo tiempo y señala 5 grupos de compradores claramente identificados:

Cómo comunicar con tus leads en el embudo de conversión

Con esta serie de post quería mostraros y dar mi punto de vista de cómo elaborar estrategias de captación de leads y de fidelización de clientes, en definitiva cómo gestionarlos a través del embudo de conversión, una herramienta indispensable para gestionar a tus leads, desde usuarios a clientes. Para comunicarte con ellos con el objeto de conseguir acelerar tu motor de crecimiento.

/ ¿Qué es un lead y cómo clasificarlo?

/ ¿Cómo comunicarnos con los leads en cada etapa?

Cómo aplicar lean en marketing

Técnicas y consejos para ser más creativos en tu startup

La innovación es una competencia empresarial que permite idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones acontecidas. Permite atribuir a una empresa diferenciación y reducir incertidumbre para competir en el mercado. Es la fase siguiente a la creatividad, es decir, a la generación y puesta en práctica de las ideas. La creatividad se logra a través de un esfuerzo y trabajo sistemático realizado por personas con talento y predispuesta a ser creativas. Para ello, se desarrolla una batería de ideas que se analizan, jerarquizan y se selecciona aquella que puede ser una idea innovadora. A continuación se propone una metodología y un conjunto de técnicas para facilitar a las empresas en el proceso de obtención de una idea innovadora para solucionar un problema a través de la puesta en práctica de la creatividad. Esta metodología se ha identificado con el anagrama PRÁCTICA. P: Planteamiento del problema, ¿cuál es el problema que tengo que resolver? R: Redefinición del problema, es decir, “El verdadero problema es...” A: Análisis del problema, ¿en qué consiste el problema, por qué se produce y cuáles serán sus posibles consecuencias? C: Creatividad para desarrollar ideas, ¿cómo podemos generar un gran número de ideas que puedan ayudar a resolver el problema? T: Tránsito de las ideas a la solución, ¿cuál de las ideas generadas pueden ayudar mejor a resolver el problema? I: Implantación de la solución, ¿Qué puede ocurrir al poner en marcha la solución elegida? C: Control de la eficacia de la solución, ¿Ha dado resultado la solución adoptada? A: Adaptaciones y ajustes, si la solución adoptada no ha resuelto el problema, hay que realizar las necesarias adaptaciones y ajustes o bien reiniciar el proceso para tratar de encontrar la mejor solución. Para preguntar más creativamente, los innovadores suelen adoptar tres fórmulas, que os sugerimos practicar también si queréis emular su éxito:

• Pregunta “¿Por qué?” y “¿Por qué no?” y también “¿Y si…?”

•  Imagina lo contrario

• Acepta (y aprovecha) las limitaciones

1. Juego aleatorio: Si el aumento de las combinaciones aleatorias es primordial para la generación de ideas rompedoras, tiene sentido introducir de forma intencionada la aleatoriedad en nuestro patrón de pensamiento. Por paradójico que parezca, existen formas estructuradas de hacerlo. A nivel individual, una forma es mediante la unión al azar de dos o tres palabras del diccionario. O si se quiere, entre una palabra que resuma el producto, servicio o proyecto empresarial que se quiere innovar y, otra, escogida al azar, de un libro, revista o publicación cualquiera. Esta técnica la utilizan muchos escritores para salir de bloqueos creativos porque ayuda a romper las barreras asociativas y a “buscar lejos”. A nivel grupal, puede provocarse la combinación aleatoria entre miembros de un grupo muy heterogéneo a los que se les invita a conversar sin un guión previo con el objetivo de descubrir intereses convergentes. En ambos casos el factor-suerte anula la tendencia natural a “buscar cerca” o a primar la afinidad sobre lo desconocido.
2. Y en vez de O: Se trata de buscar atributos de un producto, servicio o proceso que en un principio parecen incompatibles, y forzar la búsqueda de soluciones que los concilien como una especie de “tercer camino” que hibride lo mejor de cada uno.
3. Técnica de la traslación: Consiste en trasladar las ideas que han funcionado en un contexto a la solución de un problema que se produce en otro, y que probablemente es radicalmente distinto. El viaje es a la inversa del típico que se sigue en un ejercicio de creatividad: Desde la “solución” al “problema” que la necesita. Para que funcione, la clave está en comprender el mecanismo subyacente que provoca que la solución original funcione, o lo que es lo mismo, identificar el tipo general de problemas para los que esta solución pudiera ser efectiva. Un ejemplo clásico de esto es la Biomimética, o sea, inspirarse en soluciones de la naturaleza para resolver problemas de ingeniería o de organización social.
4. Uso de metáforas o “moldes creativos”: Es una técnica inspirada en la anterior, y que parte de la premisa de que hay soluciones tan ingeniosas y versátiles que funcionan como “modelos” en sí mismas, y se pueden usar como arquetipos mentales para abordar una gran diversidad de situaciones. Se pueden colocar proyectos o problemas en esa especie de “molde”, y generar con ello soluciones inesperadas. El equipo de eMOTools desarrolló una herramienta online llamada InnoBox que propone y sistematiza 30 “moldes creativos” que pueden ser usados por los equipos de innovación para aplicar esta técnica. Para más detalles, en este post la explico.

Design Thinking para la transformación digital de tu modelo de negocio

Os quería mostrar en esta entrada cómo aplicando un proceso de Design Thinking podemos comprender y desarrollar mejor el reto de adaptar nuestro modelo de negocio a los nuevos requerimientos de un entorno digital como el actual.

Para eso, fruto del trabajo realizado con algunos proyectos he generado este canvas, que ya tienes disponible para diseñar online en EDVdesign.com, con el que podrás abordar un proyecto de transformación digital (en este caso me he centrado en este tipo de retos porque es el que más me están demandando).

¿Por qué Design Thinking?

Design Thinking para la transformación digital de tu modelo de negocio

Claves para emprender: crea tu solución a partir de los problemas de tus clientes

Termino con la serie de post dedicados a recoger, según mi opinión, cuáles son las principales claves para emprender. Vimos en su momento lo importante que es cuando comienzas con un proyecto o una idea detectar tendencias, vigilar la competencia y analizar el contexto. En segundo lugar, os hablé de lo relevante que es poner foco en un segmento de clientes cuando comenzamos con nuestro proyecto o idea. Por último, vamos a ver por qué es necesario diseñar nuestra solución considerando los problemas o necesidades de nuestros clientes o usuarios. Para conseguir esto os propongo una hoja de ruta que ya hemos visto en ocasiones anteriores. Simplemente que os pueda servir de guía. En muchas ocasiones no distinguimos entre prototipo y producto mínimo viable. Como ya apunté en otra entrada sobre el producto mínimo viable, utiliza el prototipo cuando te encuentres en fases tempranas, cuando tengas que hacer bocetos para poder aclarar de qué estamos hablando, o porque necesitemos responder a la pregunta ¿lo podremos construir o crear? Es decir, para comprender la complejidad, la estructura, la naturaleza de tu solución. Evidentemente, si tu solución es compleja necesitarás comenzar por prototipos, incluso muchos de ellos funcionales, antes incluso de pasar a la primera versión del producto mínimo viable, pero si se trata de un servicio, podremos trabajar con herramientas como el Customer Journey Map para poder comprender mejor cómo prestar un servicio determinado y cómo diseñar más que un servicio, una experiencia para nuestros clientes. En definitiva, cada caso tendrá un tratamiento individual y nos pedirá trabajar el concepto de nuestra solución con unas herramientas u otras. Para trabajar la propuesta de valor, debemos partir del ranking de problemas o necesidades de nuestros usuarios o clientes, ya validados anteriormente en la fase Encaje Cliente-Problema, utilizando el Customer Value Proposition, donde añadiremos una visualización de las alternativas que están utilizando actualmente los usuarios: Además, es en estos momentos donde, en base a este tipo de canvas, deberíamos empezar a armar nuestro discurso de venta, de descripción de lo que hacemos, etc., llámalo como quieras. Te muestro un ejemplo de cómo podría ser la estructura de tu mensaje:

Fuente: Advenio

1. Para modelos de negocio con soluciones dirigidas a consumidores: En estos casos la activación y la retención son dos variables que deberíamos vigilar muy de cerca. Evidentemente, el producto no es inmediatamente viable si los usuarios no están activados. Del mismo modo, el producto no será viable en el futuro si los usuarios no vuelven a utilizarlo. En estos casos, deberíamos incluir funcionalidades en nuestra solución para provocar la activación de nuestros usuarios. Por ejemplo, en Twitter, un usuario activado podría ser el que sigue al menos a 10 usuarios y publica un tweet. Si definimos un usuario retenido en este caso, podría ser aquél que vuelve al menos una vez al mes y lee un tweet.
2. Para modelos de negocio tipo marketplace: en este tipo de modelos de negocio es fundamental conseguir fluidez de conexión entre las dos partes a las que nos dirigimos. Por ejemplo, para Airbnb, no sería suficiente con sólo una lista de los apartamentos o de necesidades de alquiler. Es preciso que exista una funcionalidad para que coincidan y se visualicen compradores y vendedores. Por lo tanto, la búsqueda (y todos los filtros necesarios) y el poder descubrir a unos y otros es fundamental cuando diseñamos una solución de marketplace. Sin embargo, una vez más es necesario que exista una retroalimentación alrededor de la activación, haciendo todo lo posible para que vendedor y comprador puedan expresar su alegría por haber visto cumplido su objetivo. Además, en este tipo de modelos es fundamental incluir funcionalidades de autorregulación, como podrían ser las calificaciones y puntuaciones. Incluir este tipo de funcionalidades en un PMV de este tipo de modelos es crítico.
3. Para modelos ecommerce: En este tipo de modelos que puedas buscar, encontrar y comprar productos es básico, obvio, pero a veces se nos olvida incluso lo más simple. La experiencia de compra es fundamental para conseguir tracción, pero en esa experiencia ¿qué elementos son críticos?: la búsqueda es uno de ellos. Una batería de filtros para encontrar el producto que buscamos es fundamental. Así como, motores de recomendación para retener al usuario y poder incrementar el importe medio de la cesta de compra como (up-selling y cros-selling): "Otros usuarios también vieron", "Otros usuarios también compraron", "Productos complementarios al que estás comprando", etc. Así como las clásicas promociones, descuentos o programas de fidelización.
4. Para modelos SaaS: En este tipo de modelos es fundamental el registro (Activación). Que nuestra solución provea de facilidades para que ello ocurra de manera fácil e intuitiva en la forma, y sobre todo, en el fondo que provea al usuario de las funcionalidades que son útiles para é. Del mismo modo que en casos anteriores, la retención, la recurrencia o no pérdida de clientes es crítico. En este segundo proceso de retroalimentación es importante que nuestro PMV incluya mecanismos para preguntar al usuario sobre su experiencia de uso y sobre las utilidades a mejorar, crear o eliminar.

1. ¿Es útil para el cliente la solución que le hemos presentado? ¿Resuelve el top de problemas que tiene actualmente?
2. ¿Tengo claro las ventajas de mi solución respecto a las alternativas existentes? ¿En qué me diferencio de ellas?

• Listado clasificado de características del PMV.
• Alternativas a nuestra solución que esté usando el cliente.
• Pruebas de concepto con usuarios. Entrevistas de solución.
• Primeras pruebas de usabilidad con usuarios: test con usuarios.

Hoja de ruta para encontrar inversores

A continuación, una pequeña hoja de ruta para conseguir los primeros inversores: Define la hoja de ruta de tu negocio (go-to-market strategy), que no es otra cosa que una visión de lo que quieres conseguir en el futuro. Faseala. Pon objetivos, identifica qué tiene que suceder y cuándo, qué debes hacer para que ocurra, con qué recursos y cuánto cuesta. Es mucho más importante responder para qué necesitas el dinero, por qué y cuándo, que cuánto necesitas. Y no digas que lo que haces no tiene coste porque lo haces en tu tiempo libre, porque estarás muerto a ojos de un posible inversor. Retrasa el comienzo del proceso de inversión externa lo más posible, dependiendo de tu modelo de negocio y punto de partida. Esto no es porque “te diluyas” (que también), sino porque es demasiado difícil evaluar si eres invertible hasta que no tengas tu modelo de negocio suficientemente validado (hipótesis de valor respecto del cliente, problema y solución contrastadas con experimentos suficientemente significativos) y métricas que muestren suficiente tracción (compromiso por parte de los clientes, que no necesariamente monetización). No preguntes qué significa suficiente o suficientemente porque no existe una respuesta única. Plantéate opciones para reducir el coste y autofinanciarte (bootstrap), pero no pienses en pequeño. Analiza la posibilidad de comenzar con un modelo de negocio de servicio. Los negocios necesitan una “energía de activación”. Si el tuyo requiere 500Keur para despegar, con 100Keur no conseguirás el 20% de tus objetivos, sino perder los 100Keur. No pretendas conseguir que alguien invierta en tu proyecto si tú y tus cofundadores no lo habéis hecho de manera suficientemente significativa. Y aquí vuelve a aplicar lo de que suficientemente no tiene una definición única. Por tanto, no se trata de FFF, sino de FFFF (Founders, Friends, Family, Fools). Identifica posibles fuentes de financiación de manera imaginativa pero realista y coherente. Si necesitas inversión externa, no busques sólo el dinero (dumb money), sino un buen compañero de viaje que te aporte lo que tú mismo no puedes conseguir por tus medios más allá del propio dinero (smart money). Entra en el circuito; ve a eventos, escucha “pitchear” a otros proyectos, acércate a gente con experiencia que te pueda señalar y abrir puertas. Ordena “tu casa”. Prepara materiales suficientemente significativos para contar tu proyecto, objetivos y estado. Define claramente qué pides y qué das a cambio. No seas naíf, ni te pases de listo. No digas que tu ventaja competitiva es ser el primero en llegar al mercado, o que tus previsiones son conservadoras, porque no te tomarán en serio. Muestra métricas relevantes. Si tu proyecto todavía está en fase de validación del modelo de negocio o de mostrar tracción, no hagas previsiones de flujos de caja a cinco años, ni tan siquiera a dos años, porque no son creíbles. Identifica claramente tu burn-rate; cuánto dinero gastas al mes y en qué. Y cuál es tu tasa de crecimiento y coste de adquisición de clientes. Tu “primera ronda”, después del FFFF, probablemente es la que te ayudará a terminar de validar tu modelo de negocio. Y lo razonable es que busques un Business Angel (o varios) que, preferiblemente, será alguien con experiencia previa en tu negocio y/o sector. La cantidad que puedes conseguir inicialmente depende de muchísimos factores, pero podríamos decir que es la justita; 50Keur? 100 o 200Keur (máximo)? Eres una opción demasiado arriesgada para un banco (lo que significa mucho coste para ti si lo consigues). Y vivir de subvenciones condiciona y atonta. Los inversores buscan un equipo con talento (y/o que es capaz de captarlo) y empuje suficiente. Se dice que debe estar compuesto del que pone la idea, la visión y el negocio (hustler), el que la hace digerible por parte de los clientes (hipster) y el que hace que sea posible técnicamente (hacker; no necesariamente de software); el equipo HHH perfecto. También buscan una oportunidad de mercado (actual y futura; la famosa escalabilidad) y una tecnología con pocos riesgos. La clave no es la idea, sino su ejecución. “Levanta” suficiente dinero como para no tener que volver a preocuparte por ello hasta pasar a la siguiente fase. Conseguir inversores es un trabajo en si mismo y consume mucha energía. Mientras estás buscando inversión, no estás trabajando en crear valor para el cliente y en validar tu modelo de negocio, que es el objetivo real de lo que estás haciendo. A la hora de buscar socios, cofundadores, business angels o quien sea que entre en el capital social de tu iniciativa, elige bien porque te van a acompañar un largo tiempo durante los buenos y malos momentos. Y eso cómo se hace? La respuesta es otra pregunta: Tienes o has tenido pareja? Pues igual. Cuida el proceso de selección, el tipo de acuerdo que estableces (condiciones) y el pacto de socios (derechos, deberes y reglas).

Claves para emprender: conoce mejor a tu cliente

Seguimos con la serie de post dedicados a recoger, según mi opinión, cuáles son las principales claves a considerar al emprender. Vimos en su momento lo importante que es cuando comienzas con un proyecto o una idea detectar tendencias, vigilar la competencia y analizar el contexto. En esta entrada os quería hablar de lo relevante que es poner foco en un segmento de clientes cuando comenzamos con nuestro proyecto o idea por varias razones:

1. Tengo que probar que existen problemas o necesidades, es decir personas, que verdaderamente yo puedo resolver con mi solución, con lo que puedo llegar a ofertar.
2. Tengo que conocer lo máximo posible a mi usuario/cliente. Y eso implica conversación, observación, soporte, en definitiva, mucha interacción con los usuarios/clientes.
3. Tengo que probar que ese segmento es lo suficientemente homogéneo y grande como para que mi modelo pueda crecer.
4. Tengo que conocer cómo llegar a esos usuarios/clientes. Cuáles son los canales a través de los cuales accederé a ello.
5. Tengo que optimizar mis recursos, principalmente de marketing y comunicación. Tus recursos son escasos y tienes que emplearlos, optimizarlos, con el objeto de conseguir con ellos el mayor impacto posible sobre tus potenciales clientes.

Clave para emprender: encuentra un cliente con un problema a resolver

Business Model Canvas

[fusion_text]Un modelo de negocio explica cómo una empresa consigue obtener clientes y ganar dinero al entregarles un producto o servicio. La lectura y comprensión de tu modelo de negocio te dará una ventaja significativa, pues son pocas las empresas y emprendedores que, a pesar de reflexionar sobre sus prácticas empresariales y mmmjodificarlas, definen o documentan sus modelos de negocio formalmente. Aunque las empresas dependen de los clientes y del dinero para sobrevivir, un modelo de negocio engloba muchas más cosas. El lienzo de modelo de negocio o business model canvas, que describe la interrelación de nueve componentes de un modelo de negocio, es una técnica eficaz para visualizar el funcionamiento de las empresas.

A continuación te muestro una serie de post que te ayudarán a cumplimentar cada uno de esos nueve bloques. Como opción te dejo este enlace donde tienes una guía para Definir el Business Model Canvas que te puedes descargar en pdf. Espero que te sirva.

Y como ya sabes siempre podrás registrarte en edvdesign.com y hacer tu business model canvas gratuito, online y en español.

Claves para Emprender: conoce el entorno

Desde hace unos meses he tenido la oportunidad de impartir una serie de talleres donde el objetivo era poder exponer las principales claves a considerar cuando se emprende. Una vez concluido este período, me gustaría compartir con vosotros cada una de las SEIS CLAVES PARA EMPRENDER, siempre desde mi humilde experiencia claro está. Podrían ser muchas más, seguro que sí, y de echo te animo a que comentes cuáles no están incluidas dentro de estas que te presento a continuación: #1 Analiza el entorno, vigila la competencia, detecta tendencias. #2 Pon foco en sólo un segmento de clientes, lo importante es probar que tienes un modelo de negocio que funciona. #3 Elige el segmento de clientes que tenga una necesidad o un problema intenso, frecuente y que esté insatisfecho con las soluciones del mercado. #4 Diseña tu solución desde el cliente. En base al ranking de problemas o necesidades que hayas realizado anteriormente. #5 Construye su solución o producto con los recursos mínimos necesarios para obtener feedback cuanto antes de tus potenciales clientes. #6 Prueba, y valida continuamente todo lo anterior. Utiliza el desarrollo iterativo de Eric Ries en el Método Lean Startup: CREAR-MEDIR-APRENDER.

Analiza el entorno, vigila la competencia, detecta tendencias

• ENTENDER LA OPORTUNIDAD: análisis del entorno y obtención de insights.
• DEFINIR LA IDEA: crear una propuesta de valor factible y sostenible.
• VALIDAR EL MODELO: encaje cliente-problema-solución y producto-mercado.

¿Qué quiere decir analizar el entorno y cómo se hace?

IDEA FUERZA: Averigua quién es quién en tu modelo de negocio

• los PROMOTORES, a los que tendré que involucrar en mi proyecto: tienen un gran poder de influencia y un alto interés en proyectos como el mío;
• los LATENTES, a los que, al menos tendré informados periódicamente sobre mi proyecto. Tienen un gran poder de influencia y escaso interés, todavía, en proyectos como el mío;
• los DEFENSORES, a los que tendré que reportar, porque todavía no tienen poder en el mercado, pero sí creen en lo que hacemos, comparten valores, mismas pasiones, etc;
• los APÁTICOS, a los que tendré que monitorizar porque, de momento, no tienen poder en el mercado donde estoy y tampoco interés en proyectos como el mío.

Detectas tendencias y prepárate para aprovecharlas

1. Tendencias tecnológicas, económicas, legales, administrativas, medioambientales o sociales;
2. Tendencias que tienen que ver con el consumidor: nuevas pautas de consumo o nuevos hábitos de compra, aparición de nuevos perfiles o segmentos de clientes, etc.;
3. Tendencias que tienen que ver con el lado de la oferta: nuevos actores o competencia que aparece, nuevas formas de competir, fusiones, adquisiciones, vigilar posibles alianzas, etc.

Vigila a tu competencia. Posiciónate respecto ella

Como validar tu Producto Mínimo Viable (PMV)

[fusion_text]Si en su momento vimos qué era un Producto Mínimo Viable (PMV), ahora me gustaría hablaros de cómo podemos ir validándolo con nuestros potenciales clientes. Pero para empezar deberíamos repasar lo que vamos a conseguir con nuestro Producto Mínimo Viable, y podríamos enumerar un sinfín de razones, pero creo que con éstas que os relaciono podrá quedar claro:

1. Probar nuestro producto con nuestros early adopters, invirtiendo el mínimo tiempo y dinero en su desarrollo.
2. Facilitar la financiación, ya que el disponer de un PMV ya validado, hacer ver más claramente a los inversores la oportunidad de invertir en el negocio.
3. Acercamiento al mercado más rápido, incluso consiguiendo ingresos antes de lo previsto (validación temprana).
4. Crear un base sólida sobre la cual desarrollar productos más complejos y elaborados.
5. Posibilidad de reducir costes, ya que podrás eliminar funcionalidades de tu producto no valoradas ni utilizadas por tus clientes.
6. Optimizar la curva de aprendizaje validado sobre lo que los clientes quieren de verdad.
7. Minimizar los riesgos de la inversión que tengas que realizar sobre el producto.

¿Cómo conseguir el equilibrio entre lo que de verdad quieren mis clientes y las características que debe tener mi Producto Mínimo Viable?

1. La persona, o sea, para quién estamos programando, desarrollando o diseñando un producto o servicio. Recuerda que tendrás que realizar un canvas de este tipo para cada segmento de clientes para que tengas que diseñar una propuesta de valor. En todo caso, ya lo hemos visto en anteriores entradas. Os dejo estos enlaces: Herramientas para entender a nuestro cliente o usuario. La segmentación y Por qué es importante poner foco en un segmento de clientes: Customer Insights Matrix.
2. El "Debe tener". Son los requisitos mínimos que ha de tener tu solución en función siempre de lo que necesita tu cliente. Básate en la historia de Usuario que hayas construido.
3. El "Debería tener". ¿Cuáles son las funcionalidades que deberías desarrollar a continuación? Utiliza para enumerarlas, junto a lo que consideras que tu cliente necesita, criterios de tiempo y de recursos humanos y económicos. En todo caso, no te olvides de validar con tus usuarios.
4. El "Podría tener". Por último, en este bloque coloca aquéllas funcionalidades que por deseabilidad de tus clientes y por los recursos de los que dispones, podrías desarrollar a medio o largo plazo. Como en los dos bloques anteriores tendrás que validarlo con tus clientes.
5. Alternativas. En este momento ya sabes qué alternativas usan actualmente tus clientes para resolver sus necesidades (Customer Value Proposition). Lo importante aquí es que describas qué elementos de cada una de ellas consideras que deberías tener en consideración para realizar tu solución.
6. Backlog. Para finalizar, dispones de un bloque donde colecciona aquello que se te vaya ocurriendo, que vayas viendo en la competencia, etc. Será como tu inbox, tu cajón de sastre que tendrás que ir gestionando a medida que vayas cumpliendo con los objetivos de los tres bloques fundamentales.

User Story: Tu cliente es más que una venta, es una historia de usuario

Siguiendo con el marco metodológico EDVdesign (Entender, Definir, Validar) hay una herramienta que me parece fundamental: User Story. ¿Cuándo la utilizamos? Pues fundamentalmente en la etapa de ENTENDER la OPORTUNIDAD a través de los Insights, es decir, cuando necesitamos conocer mejor y más profundamente a nuestro potencial cliente o usuario. Dicho de otra forma, cuando estamos intentando lograr el encaje cliente-problema:

averiguando si en el mercado existe un segmento de clientes con determinados problemas a que podré resolver (o no). Eso es en definitiva, contar la historia de tu usuario.

¿Y para qué me sirve?

1. Para ponerte en su piel y plantear un día en la vida de...
2. Para conocer mejor el contexto donde transcurre la acción.
3. Para encontrar los verdaderos motivos por los que compra, consume, etc.
4. Para saber dónde está encontrando problemas o barreras.
5. Para definir esos logros que espera obtener.

Este tipo de herramientas nos permitirá estar en disposición de diseñar algo que verdaderamente quiera el cliente.

¿Cómo se diseña el User Story?

1. ¿De quién se trata? Ya hemos segmentado al cliente con el mapa de empatía o con la ficha persona. Ya tienes la tarea hecha, o ¡deberías haberla realizado!.
2. ¿Qué tareas está realizando para cubrir una determinada necesidad? Tareas, trabajos, acciones, llámalo como quieras. En definitiva, expresan lo que tu cliente hace para intentar cubrir una necesidad (siempre referida al contexto de tu actividad) concreta que tiene.
3. ¿Dónde, cuándo, con quién transcurre esa acción? Interesa que describas el contexto. Es muy importante porque determina en qué momento se encuentra tu cliente cuando está realizando esas tareas: buscar, preguntar, explorar, probar, pedir un presupuesto, descargar, incluso comprar, pagar, referir, quejarse, etc, etc. Que comprendas el contexto es fundamental para encontrar patrones de comportamiento.
4. ¿Por qué realiza todo eso? Describe la principal motivación que tiene tu cliente para realizar las tareas que lleva a cabo. Interesa la latente, aunque la más fácil de obtener será la explícita. En todo caso, intenta comprender qué le motiva a satisfacer la necesidad que estemos analizando.
5. ¿Con qué barreras se encuentra? ¿Qué resultados espera obtener? Bien, y por el camino, ¿con qué problemas, obstáculos, handicaps, se encuentra? Es decir, qué dificultades halla cuando está realizando algunas de las tareas necesarias para cubrir esa necesidad mencionada. Es importante porque son oportunidades de mejora a incorporar en nuestra solución. Por otro lado, ¿qué logros espera obtener? Siempre hay una aspiración máxima, pero también pequeños resultados o logros parciales que anteceden a esa máxima. Hay que relacionarlos porque mi solución deberá potenciarlos.
6. Escala de puntuación y priorización. Te habrás fijado que en Motivación y en Resultados (positivos y negativos) está de nuevo presente la sucesión de Fibonacci, ¿para qué? pues sencillamente para poder priorizar y colocar en una escala de relevancia para el cliente, tanto lo que le motiva, como aquéllas dificultades encontradas al intentar cubrir una necesidad y, por supuesto, los logros o resultados positivos que espera obtener.

SPIN Selling

Las cuatro etapas en una presentación de venta consultiva Según Neil Rackham, el investigador detrás del método SPIN Selling, una presentación de venta típica pasa por las siguientes etapas: Preliminares: Se trata de los prolegómenos anteriores a tu presentación propiamente dicha para crear rapport con la audiencia. Las aperturas más extendidas tratan sobre: quiénes sois, qué vendéis, qué beneficio aportáis, etc. Por el contrario, SPIN Selling propone retrasar el hablar sobre tu solución y sus ventajas mucho más adelante en la presentación. Investigación: Prácticamente cualquier venta exige hacer preguntas para descubrir necesidades del cliente y comprenderlo mejor a él y a su organización. Según Rackham, la capacidad de investigación es la más importante de todas las habilidades de venta. Valor: Necesitarás demostrarle al cliente el valor de tu oferta, que posees una solución que puede ayudarle a resolver su problema. Utilizarás un PowerPoint, una demo o un catálogo para convencerlo de que le ofreces algo valioso. Compromiso: Una presentación de venta exitosa termina con alguna clase de compromiso por parte del cliente: desde la orden de pedido a pequeños avances como reuniones o sesiones de demostración ante la dirección. Si no hay acción por parte del cliente, tu presentación ha fracasado. Las cuatro preguntas que conducen al éxito en la venta consultiva Según las investigaciones de Rackham, detalladas en su libro SPIN Selling, la fase más importante en la venta consultiva no es la última de cierre, como tradicionalmente siempre se ha creído, sino la de investigación. Y para investigar, tienes que hacer preguntas. La calidad de tus preguntas determinará la calidad de sus respuestas. Más allá de la distinción entre preguntas abiertas y preguntas cerradas, para obtener una mayor tasa de éxito en las presentaciones de venta Rackham propone una secuencia determinada a la hora de planteárselas al cliente: la secuencia SPIN. SITUACIÓN: Estas preguntas buscan reunir datos, hechos e información relevante sobre la situación actual del cliente. Pregunta sobre el cliente, sobre su negocio y sobre sus operaciones, eso sí, habiendo hecho antes tus deberes, de manera que eliminarás de tu batería de preguntas las obvias y las que puedes encontrar por otras fuentes. Concéntrate en preguntas relevantes para tus fines, no preguntes por preguntar. Un error común es aburrir al cliente con interminables listas de cuestiones sobre su organización, sus procesos, su mercado, etc. Los responsables de compras se ven obligados a responder una y otra vez ante otros vendedores a esas mismas preguntas hasta la extenuación. Además, la mayoría las puedes investigar tú directamente. Acude preparado. No hay dos clientes iguales. PROBLEMA: Si no puedes resolver un problema de tu cliente, entonces no hay venta posible. Si destapas problemas que puedes resolver, puedes aportarle valor. Sondea cuáles son sus problemas, dificultades, insatisfacciones. De esta manera, descubrirás cuáles son sus necesidades implícitas y dónde encaja tu oferta. IMPLICACIÓN: Estas preguntas toman un problema del cliente y exploran sus efectos o consecuencias. Le ayudan a comprender la seriedad o urgencia del problema. Agrandan el tamaño del problema en su imaginación. No te pases pintando escenarios apocalípticos porque puedes deprimir o espantar al cliente. En cuanto comprenda las implicaciones del problema pasa sin regodearte a la siguiente fase de preguntas. NECESIDAD/BENEFICIO: Pintan el valor de tu solución ante los ojos del cliente. Se centran en los aspectos positivos de tu solución que combaten los efectos negativos del problema. Enfatizan el valor y la utilidad de la solución. Ayudan a reenfocar la atención del cliente en la solución más que en el problema. Además, hacen que sea el cliente quien cite las ventajas de la solución en lugar de hacerlo tú mismo. Las preguntas de necesidad/beneficio reducen las objeciones y le ayudan al cliente a ensayar la venta interna de tu solución dentro de su empresa cuando necesita aprobación.

El método Venture Capital de valoración de startups

El método VC de valoración de Startups (Venture Capital Method) permite aproximar la valoración de una Startup hoy en función de las expectativas de retorno que tenga un inversor en el momento del exit. Tiene tres componentesque vamos a explicar por separado para después ponerlos a funcionar de forma conjunta:

1. Tamaño de la inversión.
2. Expectativas de retorno de la inversión (perspectiva del inversor).
3. Estimación del valor terminal de la Startup.

Tamaño de la inversión

Expectativas de retorno de la inversión

• supongamos que esa inversión de €500k se hace en 5 proyectos diferentes, a razón de €100k en cada uno de ellos,
• y supongamos también que el retorno de €1.000k en el año 5 lo aporta un único proyecto.

Estimación del valor terminal de la Startup

Pongamos todo en común: Método VC

• Si un inversor aporta hoy €100k en nuestro proyecto (es uno de los 5 en los que invertirá este año),
• y quiere obtener un retorno de 10x su inversión (€1.000k),
• en el año 5º desde su entrada,
• en el que nuestra compañía, previsiblemente, valdrá €20m,
• ¿qué porcentaje debemos concederle hoy de nuestra compañía?

Otras consideraciones sobre el Método VC

Valoración de startups, en fases tempranas

¿Qué es una Startup en fase temprana?

¿Por qué no aplicar modelos teóricos?

¿Qué valora un inversor en estas fases?

• Idea. Es obvio, pero todo proceso de emprender nace por identificar un problema que merezca la pena resolver. Esa es la idea. Como emprendedores no debemos enamorarnos de esa idea, porque nos va a traicionar a medida que la sometamos al proceso de descubrimiento de clientes. Por tanto, como inversores, mayores cautelas debemos anteponer a caer en las redes de esa idea. No obstante, todo empieza por una idea.
• Tamaño de mercado. Sin un tamaño lo suficientemente importante, será difícil lograr un modelo escalable y rentable, a menos que busquemos un mercado de nicho que pueda ser atractivo para otros players del mercado que busquen consolidar su posición mediante adquisiciones de pequeños players como nosotros.
• Equipo. Es fundamental respirar y valorar el equipo que ejecutará esa idea en ese mercado. Debe ser un equipo que sea capaz de ejecutar cualquier idea. Esto es especialmente importante ante la perspectiva bastante cierta de que se producirán 2 ó 3 pivotes desde la concepción de la idea hasta el lanzamiento. Es estadística. Dentro del equipo contemplo no solo a los fundadores, sino a empleados o advisors clave, si ya se cuenta con ellos en esta fase.
• Modelo de negocio. Y por último, debemos de tener una aproximación a la fórmula mediante la que monetizaremos la idea. Aunque sepamos que la probabilidad de pivotar es importante, hay que ir enfocado al modelo de negocio desde el principio.
• Escalabilidad. Esta variable es el resultado de las anteriores, pero es fundamental. Un modelo de difícil escalabilidad, aun con mercado importante o equipo sobresaliente, es más difícilmente invertible que otro con elevado potencial de escalabilidad.

¿Cómo fijar la valoración?

Utilidades de la capitalization table para startups

Cuando en mis clientes trabajamos en las proyecciones financieras es necesario saber cuál es la estructura actual y futura de capital y prima de emisión de la compañía, y cómo está distribuida entre sus socios (hablamos en términos de una Sociedad Limitada, aunque en una SA cambiamos “participaciones” por “acciones” y “socios” por “accionistas”). Es especialmente importante porque en todos los casos trabajamos en escenarios de entrada de inversores, es decir, de emisión de nuevas participaciones u otros instrumentos de patrimonio. En la mayoría de mis clientes nos encontramos con que esta información está dispersa en las correspondientes escrituras públicas de constitución y de ampliación, y que hay que reconstruir la historia del capital de la compañía para poder tener esa información, por corta que sea esa historia. La Cap Table (abreviatura de “Capitalization Table”) tiene una doble función, porque permite reflejar en todo momento la estructura actual de capital de la compañía (función de control) y, más importante todavía, analizar el impacto de movimientos futuros en el mismo (función de simulación).

Estructura de la Cap Table

1. Agrupación por tipología de instrumentos de patrimonio (me quedo con los básicos):
   • Participaciones ordinarias: generalmente todas deberían ser de este tipo, por simplicidad. En algunos casos se emiten participaciones con menores derechos políticos pero iguales derechos económicos (interesa al fundador para tener un mayor control del capital) o con iguales derechos políticos pero mayores económicos (interesa al inversor para maximizar su rentabilidad sin menoscabar el control del fundador).
   • Participaciones preferentes: tienen derechos preferentes sobre las participaciones ordinarias; pueden ser desde el derecho reconocido de un dividendo mínimo y previo al dividendo de las participaciones ordinarias, hasta una rentabilidad mínima en caso de venta, o una prioridad más alta en la liquidación de la compañía, si se llegase a ese caso.
   • Opciones: paquetes de participaciones en el capital reservados como mecanismo de retribución de empleados o de asesores.
2. Socio/Accionista de la Compañía que posee cada tipo de instrumento de patrimonio. Lo que viene siendo razón social o nombre y apellidos, en función de si se trata de persona jurídica o física, respectivamente.

1. Ronda de inversión en la que se emite cada instrumento de patrimonio.
2. Fechas: la de la inversión y la de desembolso efectivo.
3. Importe en euros de la inversión.
4. Precio por participación. Esta magnitud se puede descomponer en la parte de capital (el nominal reflejado en los estatutos sociales o el nominal específico de cada ampliación de capital, en caso de que se apruebe de esa manera) y la parte de prima de emisión. Soy partidario de separarlo, porque de esa forma podemos determinar cuál es la valoración implícita de cada ronda. En general, todas las participaciones que entren en una misma ronda, deberían tener la misma valoración, pero pueden haber casos en los que esto no se produzca.
5. Número de participaciones. Interesa descomponer el número de participaciones por ronda, es decir, que haya una columna para cada ronda de inversión, luego explico para qué.
6. Porcentaje de participación a que da derecho cada participación emitida en cada ronda.

Utilidad de la Cap Table

Por qué es importante poner foco en un segmento de clientes: Customer Insights Matrix

Cuando queremos lanzar un producto o servicio al mercado siempre pensamos que podemos dirigirnos a muchos segmentos de clientes, que mientras más segmentos mejor, más probabilidad de que acaben comprándome. Pensamos que nuestro producto o servicio #valeparatodo, cubre una necesidad o problema de casi cualquier cliente que cumpla con unos mínimos requisitos. Sin embargo, es uno de los principales errores que acabamos cometiendo, y en este post intentaré explicarte por qué y cómo tomar la decisión de por cuál de los "50 segmentos de clientes" que tenemos debería empezar. Tenemos que optimizar nuestros recursos, principalmente de marketing y comunicación. Nuestros recursos son escasos y tengo que emplearlos, optimizarlos, con el objeto de conseguir con ellos el mayor impacto posible sobre nuestros potenciales clientes. Y si esos clientes no están segmentados, localizados, si no conocemos los canales con los que llegar a ellos, estaré despilfarrando los pocos recursos que tenemos para acceder, comunicarnos con ellos, para hacerles llegar nuestra solución en definitiva. Pensar que cuando active nuestra web #dondehagocasidetodo dirigida a millones de personas, voy a tener miles de visitas y que me comprarán, pedirán un presupuesto, etc., es un gran error. Nadie podrá garantizar eso. Nadie nos conoce, por desgracia. Tenemos que posicionarnos, segmentar, probar si tenemos un modelo de negocio, dirigir nuestros recursos hacia un grupo de clientes concreto, pero ¿cómo elijo el segmento por el que empezar? Te propongo realizar el siguiente análisis con el podrás tomar ese tipo de decisiones.

Deseable, viable y accesible: los tres factores que debes considerar

• El problema o necesidad que está intentando resolver tiene que preocuparle lo suficiente (INTENSIDAD), su resolución en este momento podría ser prioritaria para él.
• Está intentando resolver esa necesidad frecuentemente, muy a menudo. Es decir, con una elevada recurrencia. (FRECUENCIA).
• No está contento con las soluciones que actualmente hay en el mercado, está claramente insatisfecho con lo que ya ha utilizado, probado o explorado. (INSATISFACCIÓN).

La matriz de Customer Insights

1. En la primera columna listaremos nuestros segmentos;
2. en la segunda estará el factor deseabilidad descompuesto por los tres elementos descritos anteriormente, insatisfacción, frecuencia e intensidad. La intención es obtener una media de los valores que otorgaremos a cada uno de ellos para cada segmento;
3. en la tercera tenemos la viabilidad representada en este caso por el tamaño de mercado de cada segmento;
4. en la cuarta colocaremos la accesibilidad. Podremos obtener el valor de esta columna mediante un cálculo los costes de acceder (canales, comunicación) a un segmento, pero también podremos hacer una primera aproximación basándonos en nuestra experiencia, ya iremos perfeccionando esa información;
5. y por último obtendremos una media de los tres valores de cada factor.

Fuente: Advenio

Cómo diseñar servicios a través del Service Blueprint

En esta entrada os hablaré de otra herramienta esencial para poder construir una excelente experiencia de uso para tus clientes: Service Blueprint. A diferencia del Customer Journey Map, que ya vimos con anterioridad, el Blueprint se centra más en los procesos y especificaciones que conlleva la prestación de un servicio. El artículo de Lynn G. Shostack "How to Design a Service", publicado en 1982 en el nº 16 del European Journal of Marketing, sienta las bases para lo que conocemos hoy en día como diseño de servicios, y más concretamente de la herramienta que hoy nos ocupa, el Service Blueprint.

Fuente: http://www.lucykimbell.com

Puntos a considerar para diseñar un Service Blueprint

1. usuario, línea de visibilidad o aquéllos procesos que se llevan a cabo frente al cliente y aquéllos que se desarrollan fuera de su alcance (back stage),
2. puntos de interacción o situaciones donde el usuario se encuentra físicamente con la empresa que presta el servicio (considerando todo el ciclo de vida del servicio),
3. los puntos críticos o aquéllos puntos débiles donde se produce un cuello de botella o una insatisfacción del cliente,
4. los marcos temporales que permiten fijar los márgenes de tolerancia del servicio en términos de capacidad y que normalmente generan oportunidades de mejora,
5. la rentabilidad, ya que podemos, y debemos, analizar en términos de rentabilidad cada una de las fases de prestación del servicio (uniendo tiempos de ejecución y percepción de calidad por ejemplo) y
6. la posibilidad de réplica, o poder trasladar la misma experiencia de usuario a cualquier otro lugar donde podamos implantar nuestra empresa.

Fuente: http://www.librodesignthinking.es

Fuente: http://www.servicedesigntoolkit.org/

¿Cuando es útil utilizar un Service Blueprint?

1. Desear mejorar tu oferta de servicios. Saber cómo se está ofertando tu servicio es esencial para hacer frente a insatisfacciones o puntos críticos.
2. Quieres diseñar un nuevo servicio que tiene puntos de contacto digitales y no digitales. El Service Blueprint es una herramienta excelente para examinar e implementar servicios complejos.
3. Cuando intervienen muchas personas en la prestación del servicio el Service Blueprint puede ayudarte a coordinar la involucración de cada uno y gestionar esa complejidad.
4. Cuando estés diseñando un servicio o producto involucrado en la producción de otros servicios. Comprender las interacciones de sus clientes con los servicios prestados por tus partners puede implicar una fluida experiencia del cliente.

 Fuente: http://www.adaptivepath.com

Diseña la experiencia del cliente: Customer Journey Map

EDVdesign está basado en “diseño centrado al usuario” (UCD por sus siglas en inglés) término acuñado en los años 80 por Donald Norman. Y ello, entre otras cosas, supone implicar al usuario en todo el proceso de diseño de nuestra solución o producto.

Es decir, si las necesidades del usuario son las que motivan el uso del producto, deben ser precisamente esas necesidades las que motiven y condicionen el diseño.

Por lo tanto, el customer journey map es una visualización global de experiencias en el tiempo y espacio para lograr un objetivo: que nuestro usuario pueda tener una experiencia única con nuestro producto o servicio.

Fases para diseñar la experiencia del cliente

Fuente: http://www.donovanjames.com/journey/

#1. Necesidades (objetivos) 

#2. Actividades que realiza

Fuente: http://www.ericertmann.com/revel.php

#3. Artefactos, objetos, puntos de contacto

Fuente: Stefan Moritz (2005) - Service Design – Practical access to an evolving field

1. Los activos (OWNED) son todos aquellos recursos que la empresa posee y a través de los cuales los consumidores son susceptibles de recibir estímulos (por ejemplo, oficinas, tiendas, uniforme de los empleados, trato con el cliente, elementos de transporte, etc.).
2. Los pagados (PAID) son aquellos estímulos que recibe un consumidor a través de un medio/soporte ajeno a la empresa, mediante inversión publicitaria (vallas publicitarias, televisión, patrocinios, prensa, facebook ads, etc.).
3. Los conseguidos (EARNED) son aquellos conseguidos a través de una experiencia de consumo o de comunicación a través de terceros a coste cero (notas de prensa, viralización de contenidos en redes sociales, comentarios en blogs, youtube, etc.).

Fuente: Paulsjr (2007) - The road to brand advocacy

Lean Canvas, una fusión entre el lienzo del modelo de negocio y Lean Startup

Ash Maurya autor del libro “Running Lean” creó el Lean Canvas. En febrero de 2010 publicó su libro en formato digital, donde compartió esa herramienta. Pero realmente consiguió repercusión cuando publicó la segunda edición de su libro como parte de la serie “The Lean Series” editada por Eric Ries. Para su creación Ash Maurya se basó en el trabajo de Steve Blank, “The Four Steps to Epiphany”, y en la aportación de Rob Fitzpatrick’s (The Startup Toolkit), para posteriormente optimizar el modelo de Alex Osterwalder y adaptarlo para startups, creando el Lean Canvas. A medida que fue probándolo en los talleres que impartía a startups y publicándolo en su blog, fue obteniendo feedback positivo sobre la utilidad de la herramienta. El propósito de Ash Maurya era desarrollar un itinerario que ayudara a los emprendedores, desde el nacimiento de la idea hasta la creación de la startup o empresa. Su intención era poder expresar aquello que era más incierto (más de una probabilidad) o más arriesgado (elevada incertidumbre). Para Ahs Maurya, en el lienzo de Alex Osterwalder, faltaban factores que mostraran las hipótesis más arriesgadas y otros, como las actividades clave o las alianzas, le parecían prescindibles para el modelo de negocio de una startup. Por eso remodeló el lienzo de Alex Osterwalder. Le añadió estos cuatro elementos: 1. Problema: primero conoce cuál es el problema o necesidad de tu cliente, después encuentra la solución. En concreto, en este bloque se tienen que identificar cuales son los 3 principales problemas de tu segmento, y plantear cuáles son las soluciones alternativas a tu producto o servicio que usan tus clientes para resolverlos. 2. Solución: cuando se ha definido la necesidad o problema, se podrá encontrar la solución para resolverlo. En este bloque se tienen que definir las 3 características más importantes de tu producto/servicio que ayudarán a tus clientes a solucionar sus problemas o satisfacer sus necesidades. 3. Métricas Clave: en este bloque primero se deben establecer las principales acciones, tareas o actividades de nuestro modelo que queremos medir, para después establecer un conjunto de indicadores concreto y accionable que nos ayude en la toma de decisiones. 4. Ventaja única o competitiva: son las barreras de entrada que pueden encontrarse en un sector determinado. Con este bloque se persigue las búsqueda de aquello que suponga una ventaja diferencial respecto a la competencia, es decir, encontrar aquello difícilmente copiable o imitable por nuestros competidores. Al mismo tiempo que Ash Maurya agregó esos cuatro elementos, eliminó los siguientes bloques: 1. Actividades y recursos claves: la explicación que daba Ash Maurya para eliminar estos dos bloques era que ayudaban a visualizar lo que la startup hacía, pero hacía que se perdiera foco en lo verdaderamente importante. Pensaba que las actividades clave deberían derivarse del bloque de Solución, sobre todo, de las pruebas realizadas con el producto mínimo viable, y que los recursos clave no eran relevantes, dada la facilidad hoy día para poner en marcha productos o servicios con las nuevas tecnologías y con internet. 2. Relaciones con los clientes: para Ash Maurya las relaciones con clientes no eran tan críticas en las primeras etapas de lanzamiento de una startup. Lo importante es en esa fase establecer entrevistas con los clientes para poder encajar la solución con sus necesidades y problemas. Según él en el bloque Canales se podría recoger cómo llegar a esos clientes para entrevistarlos y para hacerles llegar el producto mínimo viable. 3. Socios Clave: en función de los productos o servicios que se intentan lanzar al mercado, quizá no sea preciso gastar tiempo y recursos en buscar socios clave, sobre todo para soluciones todavía no testadas en el mercado. Para Maurya, las hipótesis más arriesgadas de una startup no estaban centradas en la búsqueda de partners, sino en la estructura de costes y en los canales. El Lean Canvas se centra fundamentalmente en entender el problema o necesidad del cliente para luego poner el foco en el diseño del producto. Este enfoque no está tan presente en el lienzo de Alex Osterwalder, sino más bien en su segundo lienzo, el de la propuesta de valor. Al igual que en éste lienzo, en el Lean Canvas el lado derecho representa al MERCADO, mientras que el lado izquierdo muestra la solución o producto. Para Ash Maurya una startup debe concentrar primero sus recursos en encontrar soluciones a los problemas o necesidades de un determinado segmento de clientes. Para finalizar os dejo el Lean Canvas de Pulseras Rosas. Podrás comprobar los bloques que se han eliminado y si éstos suponen menor información que lo que ofrece el Lean Canvas para un modelo de negocio como Pulseras Rosas donde los partners son clave, así como los recursos. Espero que os haya sido útil éste contenido para vuestros proyectos. Recuerda que puedes descargarte este y otros canvas en pdf en la página de recursos. Y si quieres la comodidad de hacerlo online y gratuitamente entra ahora en EDVdesign.com.