La innovación se puede gestionar, estructurar en procesos y utilizar para aprovechar el potencial creativo de toda una organización.

Sin embargo, cuando se trata de innovar en modelos de negocio es preciso saber gestionar la ambigüedad y la incertidumbre hasta llegar a una solución adecuada, lo que implica tiempo y paciencia, precisamente para analizar las diferentes posibilidades o alternativas sin precipitarse en la elección más adecuada. De ninguna otra manera podrás encontrar un nuevo modelo de negocio garantía de crecimiento futuro.

Alex Osterwalder recoge, en su Business Model Generation, este enfoque conocido como «actitud de diseño». Fred Collopy y Richard Boland, de la Weatherhead School of Management, lo detallan en su artículo «Design Matters» (El diseño importa) del libro Managing as Designing.

Estos autores afirman que la «actitud de toma de decisiones» asume que es fácil encontrar alternativas y que la dificultad estriba en la elección de la alternativa adecuada. Sin embargo, la «actitud de diseño» asume que la dificultad reside en el diseño de una alternativa adecuada y que, una vez que se ha conseguido, la elección de la alternativa es una tarea trivial.

Si traladamos este enfoque al proceso de innovar en el diseño de modelos de negocio llegamos a la siguiente conclusión: un análisis en profundidad no siempre tiene como resultado un modelo de negocio nuevo y satisfactorio. El entorno cambiante, la globalización y la incertidumbre, nos obliga a un proceso de exploración propio de la «actitud de diseño»: combinación oportunista y desordenada de estudios de mercado, análisis, creación de prototipos de modelo de negocio y generación de ideas. De esta manera se podría afirmar que la búsqueda de nuevos y competitivos modelos exige un planteamiento de diseño.

Damien Newman, de la empresa de diseño Central, plasmó la actitud de diseño con claridad en una imagen que bautizó como design squiggle (garabato de diseño). Este garabato refleja las características del proceso de diseño: es vacilante, desordenado y oportunista hasta que, cuando el diseño se ha madurado, se centra en un solo punto definido.

Un claro ejemplo de cómo aplicar la «actitud de diseño» es la forma de trabajar de IDEO (os dejo video donde se muestra como el equipo de IDEO innova en un producto tan tradicional como el carrito de un supermercado). Tom Kelley, hace veinte años fundó junto con su hermano, David Kelley, la compañía californiana IDEO, especializada en ayudar a las empresas a innovar. Hoy es el director general de la compañía que concibió diseños emblemáticos como el primer ratón de Apple o la Palm V, entre centenares de productos y servicios que usamos en nuestro día a día. Es autor de dos libros de cabecera sobre el diseño de ideas: The art of innovation y The ten faces of innovation. Tom Kelley argumenta:

Ahora lo que hacemos es lo que llamamos proceso de colaboración radical: trabajamos con el cliente en cada paso del proceso, aunque eso sea un poco más caótico. Así, el cliente aporta muchos inputs al proceso, y al final no entregamos nada, porque el cliente siente que ha formado parte de la creación de la nueva idea, o de que esa nueva idea se le ocurrió a él. Eso no nos importa. Queremos cambiar el mundo, y si el hecho de trabajar en una relación muy estrecha con el cliente permite que salgan muchas más ideas, eso es mejor para todos.

Las cinco fases del proceso de diseño de modelos de negocio de Alex Osterwalder

El proceso de diseño de modelos de negocio que Alex Osterwalder tiene cinco fases: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión.

La progresión a través de estas fases no suele ser lineal. Las fases de comprensión y diseño suelen discurrir en paralelo: puedes empezar a crear prototipos de modelos de negocio, a modo de ideas preliminares para el modelo de negocio, en la fase de comprensión. Asimismo, la creación de prototipos durante la fase de diseño puede generar ideas nuevas que requieran una investigación adicional o un repaso de la fase de comprensión.

Para terminar, la última fase (gestión) consiste en la administración constante del modelo de negocio. La gestión de la evolución del modelo es muy importante y revelará aquéllos elementos que siguen siendo relevantes y cuáles se han quedado obsoletos.

Ya argumenté el por qué innovar y ahora cómo se innova en modelos de negocio. En los siguientes post profundizaré en cada una de las cinco fases que propone Alex Osterwalder.