¿Estamos fomentando intraemprendedores o emprendedores corporativos?. Si la respuesta fuera afirmativa, deberían darse estos cuatro principios, entre otros, en nuestro modelo organizativo de empresa para poder favorecer y fomentar al emprendedor que todos llevamos dentro:
- Estimular la creatividad y valorar a las personas que se atreven.
- Incentivar la participación de todos y el cuestionamiento de las decisiones impuestas de arriba hacia abajo.
- Preservar un ambiente informal con profesionalismo y sin preconceptos.
- Tener humildad para reconocer los errores, sabiendo que siempre habrá algo para mejorar.
Pero, ¿son facilmente aplicables?, ¿cómo se pueden llevar a la práctica?, ¿se deja demasiado poder de decisisón a los trabajadores?, ¿se trataría de una empresa desorganizada?. Todos estos interrogantes podemos verlos resueltos en un caso de sobra conocido, pero que hoy traigo aquí: Semco.
Semco fue creada en 1953 por un ingeniero de origen austriaco llamado Antonio Curt Semler. Se dedicaba a la producción de maquinaria industrial. Más concretamente: bombas de extracción de agua marina que se vendían a los astilleros.
El fundador pasó el testigo a su hijo, Ricardo Semler. Éste tuvo que lidiar con tiempos difíciles para la economía de su país, y con la zozobra de su empresa. Al parecer los problemas de salud derivados del estrés colocaron a Ricardo en una posición decididamente pasiva, lo que le llevó a aceptar las propuestas autogestionarias de sus trabajadores. Éstos consiguieron primero evitar despidos masivos y ligar su remuneración a los beneficios de la empresa, a la vez que conseguían reducir el sueldo de los directivos; después, poco a poco, fueron organizándose en pequeñas unidades coordinadas de no más de 150 a 200 trabajadores bajo un muy reducido staff directivo en torno al hijo del fundador y CEO, Ricardo. Hay sólo seis Consejeros, y ocupan el cargo de CEO de forma rotativa, cada 6 meses; después están los Partners (otros seis o siete), que dirigen las divisiones de Semco; y todos los demás trabajadores son Asociados, en distintos puestos y con distintas responsabilidades.
Lo más interesante es el sistema de organización interna: todas las normas están recogidas en un Manual de Supervivencia de apenas 20 páginas con forma de cómic.
En general la empresa es receptiva a las propuestas de crear nuevas divisiones autogestionadas regidas por las normas generales de la empresa, lo que hace de Semco una empresa muy flexible y adaptable. No están obligadas a utilizar los servicios de las demás divisiones de la empresa, y si encuentran algo mejor o más barato en el mercado pueden acudir a él. De esta forma se introduce un estímulo competitivo en la propia organización. La empresa se convierte en efecto en un invento para mejorar la solución del mercado, y se retira de aquellas funciones para las que dicho objetivo no se alcanza.
El caso es que la fórmula funcionó, y la empresa sobrevivió, se desarrolló, diversificó y creció. Pero ¿cómo es posible que una empresa donde cada uno se fija su propio sistema de remuneración y sus horas de trabajo no se colapse? Semco no es una organización desorganizada. Una de las claves está en la información, perfecta y simétrica para todos. No hay opacidades, nadie puede disimular su incompetencia detrás de un cargo porque éstos apenas existen, y cuando existen están sometidos al control de todos: todos saben lo que ganas y lo que trabajas; todos te pueden echar. La contabilidad está a disposición de todos, y los sindicatos dan cursos para enseñar a los trabajadores a leerla y entenderla. Otra idea clave está en la responsabilidad. La libertad no es nada sin ella: cada uno asume las consecuencias de sus actos y de sus elecciones; y esas consecuencias existen. Generalmente te afectan al bolsillo, y en algunos casos particulares te pueden costar efectivamente el puesto.
Con el tiempo la regenerada Semco desarrolló su propia «cultura», en la que el despacho de Semler podía verse reducido y desplazado de un día para otro sencillamente porque los trabajadores habían decidido cambiar la distribución del espacio (Semler trabaja en casa parte del tiempo, y viaja mucho, así que ¿para qué quiere tanto espacio?). No hay tabiques que separen despachos o departamentos. No hay recepcionistas, secretarias ni asistentes de ningún tipo: todo el mundo, incluidos los jefes, tienen que saber enviar un fax o hacer unas fotocopias, que es parte de su trabajo. No se crean puestos que acumulan las tareas que nadie quiere hacer: eso es crear nichos al margen del ambiente incentivador general. En todo puesto debe haber un hueco para la creatividad, la libertad y la responsabilidad. Tampoco hay plazas de aparcamiento ni comedores especiales para ejecutivos. Cada uno viste como quiere. Se han interrumpido reuniones de ejecutivos porque los empleados querían la sala para celebrar un cumpleaños, según cuenta el propio Semler. No hay horarios establecidos, pero las unidades de trabajo necesitan coordinarse y, de forma autónoma, lo hacen, adaptándose a sus propias necesidades. No importa cómo haces las cosas, sino lo que haces, y todo el mundo sabe lo que hacen los demás, lo que aportan y lo que reciben a cambio. El trabajo se organiza en unidades relativamente horizontales sin apenas jerarquía y con un liderazgo basado en el respecto ganado (si no es así te votan, y te botan).
Semler ha contado su experiencia en un par de libros de lectura sumamente instructiva (en castellano, «Radical. El éxito de una empresa sorprendente», de Gestión 2000; y, aún sólo en inglés, «The Seven Day Weekend»), independientemente de si Semler ha sido más un observador pasivo con suerte o un visionario.
Interesante esta experiencia. Sin duda se trata de innovación organizativa, de cambio de paradigma, sobre todo en nuestro tejido empresarial, basado en estructuras jerárquizadas y poco flexibles. Además el contexto legal tampoco es el más adecuado (no espero mucho de la reforma laboral pactada o no), para primar la productividad de los trabajadores. ¿Crees que podrían aplicarse esos principios en nuestro modelo productivo?.
