De nuevo por aquí, esta vez para terminar con el framework de adquisición de clientes o ciclo de vida del cliente del que ya hablé aquí. Continúo con las etapas cuarta a sexta.
#4 Cuarta Etapa: Cliente
Un usuario activado se convierte en un cliente tan pronto como paga. ¿Qué acciones puedes plantear para convertir a tus usuarios activos en clientes?
- Una demostración de tu producto o servicio, presencial o través de un webinar.
- Invitarle a que pruebe gratuitamente tu solución durante un tiempo determinado.
- Mandarle más información sobre un producto o servicio.
- Hacerle un caso de negocio con sus datos para que observe cuál podría ser el alcance de tu solución.
En definitiva, cualquier acción en la que interactúes con él para convencerlo de las bondades de tu producto o servicio y para despejarle cualquier duda que tenga al respecto.
Corresponde a nuestra etapa Validar el Modelo (EDV©), Viralidad e Ingresos de Lean Analytics o Referencia/Compras de Dave McClure.
La métrica que tendrás que controlar en esta etapa es la tasa de conversión en clientes o porcentaje de usuarios activos que se han convertido en clientes. Además, por ejemplo, en un modelo de negocio de comercio electrónico, tendrás que vigilar la tasa de abandono o porcentaje de gente que ha comenzado a realizar una compra y no la ha finalizado y el coste de adquisición de clientes o lo que te cuesta que alguien compre algo en la tienda.
De igual modo, para modelos SaaS y modelos basados en apps, el coste de adquisición será una métrica importante, así como empezar a medir cuántos clientes dejan el servicio en un período de tiempo concreto o tasa churn, que para los modelos basados en apps serán los que hayan desinstalado la aplicación o los que no la hayan utilizado durante un período de tiempo concreto. Para este tipo de modelos, observa también cuánto tarda un usuario en convertirse en cliente desde que se descarga la app hasta que compra o compra dentro de ella, según el modelo de ingresos.
En este punto, me gustaría reseñar el motor de crecimiento de pago que Eric Ries menciona en su Método Lean Startup, motor que tienen el noventa por ciento de los modelos de negocio que conocemos actualmente. Para Eric Ries, este motor de crecimiento implica que para atraer clientes y crecer vamos a tener que «pagar», ya sea realizando acciones de publicidad en diversos medios, desplegando una fuerza comercial o pagando campañas de marketing. Es un motor que solo funcionará mientras lo «alimentemos».
Una métrica corriente para evaluar la efectividad de nuestras estrategias para operar el motor de pago es la rentabilidad de las campañas. Se define como el cociente entre el valor de ciclo de vida del cliente (Life Time Value, LTV) y el coste de adquisición (Customer Adquisition Cost, CAC).
Imagina un modelo SaaS, en el que has gastado durante este mes para captar clientes:
- 400 € en publicidad de Google.
- 300 € en un post patrocinado en un blog influyente en el sector.
- 250 € en una campaña de telemarketing.
- 200 € de trabajo de un SEO para optimización (4h x 50€/h).
Si a final de mes has conseguido 100 clientes nuevos, tu coste de adquisición por cliente será:
CAC =400+300+250+200/100=11,5
Ten en cuenta para el cálculo del CAC considera no solo los gastos de marketing, sino también los gastos del equipo de ventas. El peligro en ese tipo de fórmulas es que tienes que dominar cuál es el ciclo de venta de tu producto. Por ejemplo, es posible que lo que inviertas en el mes 1 en marketing tenga una repercusión (un cliente) en el mes 3 o 4, es decir, tendrás que considerar ese ciclo de venta para calcular el CAC de un período determinado. Te propongo esta fórmula:
CAC =Costes MK n-60 + 1/2 Costes Ventas n-30 + 1/2 Costes Ventas n / Nuevos clientes n =11,5
Donde n es el mes para el que se quiere calcular el CAC. Acuérdate de incluir salarios, equipos y herramientas del equipo de marketing y de ventas, además de la inversión en medios de marketing offline y online.
Imagínate que estás calculando el mes de marzo:
• Cogerás los costes de marketing de enero (mes 3-60 días es igual al mes 1) si es que consideras que la campaña de enero da sus resultados en marzo.
• Costes de Ventas de febrero suponiendo que la mitad de los costes invertidos en febrero dan resultado en clientes el mes siguiente.
• La otra mitad de costes en el mes actual porque normalmente para adquirir un cliente empleas recursos en dos meses (obtengo el lead en enero con marketing y lo cualifico en dos meses).
Por su parte, el ciclo de vida del cliente (LTV) es el resultado de dividir el margen bruto de los ingresos obtenidos en ese periodo entre el número de clientes activos, es decir, el beneficio que te deja cada cliente antes de descontar aspectos como costes de estructura, impuestos, etc. (costes indirectos).
En el modelo SaaS anterior imagina que tu coste mensual por ofrecer el servicio son 20 €, pero tu margen bruto, una vez descontado margen comercial, costes directos de poner en marcha el producto, soporte, etc. es de 10 €. Si cada cliente se mantiene contigo de media tres meses en el servicio, el valor del ciclo de vida de ese cliente sería:
LTV = 10 € margen bruto x 3 meses = 30 €
Otra forma de calcular tu LTV es calcular el ARPU (Average Revenue Per User), es decir, la media de ingresos que un cliente puede dejarte. Imagina que para un modelo SaaS te deja de ingresos 30 € por mes, que de media está contigo tres meses y que tienes un porcentaje de margen bruto de un 33,33%. Llegaríamos al mismo resultado que anteriormente:
LTV= 30 € (ARPU) x 3 meses x 33,33% (Margen Bruto) = 30 €
La media de tiempo que un cliente permanece contigo también puede calcularse a través de la tasa por la que pierdes clientes o churn. Para ese caso:
Average Customer Lifetime=1/Tasa churn
Imagina que tu tasa churn es de un 33,33% por mes, entonces tu ACL sería de tres meses, como en el ejemplo del que estamos hablando. De esta forma, también podrías expresar tu LTV a través de esta fórmula:
LTV=ARPU x % Margen Bruto/Tasa churn=30
Con lo que te darás cuenta de que podrás lógicamente incrementar el LTV de tres formas posibles:
- Aumentando precios o vendiendo más a los clientes que ya tienes.
- Optimizando la estructura de costes (eficiencia) y aumentando el margen.
- Disminuyendo la tasa de abandono de clientes mediante un mejor soporte o servicio, por ejemplo.
Una vez que has calculado tu LTV, podrás cuantificar la rentabilidad de tu motor de captación de clientes mediante la siguiente fórmula:
Rentabilidad=30 (LTV)/11,5 (CAC)=2,60
Habitualmente, se suele poner de ejemplo como ratio e indicador que, al menos, el LTV >3CAC. Otra de las métricas que tendrás que controlar es el tiempo que tardas en recuperar lo que has invertido en adquirir clientes (payback). Generalmente, recomendamos periodos inferiores a doce meses. En la siguiente gráfica, se muestra la curva habitual con la que podríamos representar la magnitud de ambas métricas, CAC y LTV, y cómo en un período de tiempo concreto llegan a igualarse. Es el momento en que estarías en equilibrio entre los ingresos por ventas y el coste de las mismas. A partir de ahí, empezarías a recuperar la inversión para adquirir clientes.
#5 Quinta Etapa: Cliente Activo
El objetivo es hacer de un cliente un cliente activo. Tendrías que hacerte tres preguntas:
- ¿Todos tus clientes usan tu producto regularmente?
- ¿Están satisfechos con el valor que ofrece tu solución?
- ¿Por qué hay clientes que dejan de serlo?
Corresponde a nuestra etapa Validar el Modelo (EDV©), Viralidad e Ingresos de Lean Analytics o Retención/Referencia/Compras de Dave McClure.
Tus clientes pueden pagar por el producto, pero no lo utilizan muy a menudo o en absoluto. Un cliente activo es aquel que usa regularmente tu producto y, por lo tanto, recibe valor e y se habitúa a usar tu solución de forma regular. Para tu modelo de negocio es preciso que definas al cliente activo.
La métrica que tendrás que controlar en esta etapa es la tasa diaria, semanal o mensual de cliente activo. En este caso, cuida que la tasa de clientes activos sea mayor que la de los clientes que dejan de serlo o tasa churn para el mismo período. En este caso, podrás medir si tienes un motor de crecimiento pegajoso (nº clientes activos nuevos/nº clientes activos totales > nº clientes perdidos/nº clientes activos totales), tal y como lo define Eric Ries en El Método Lean Startup. De esta forma, lo que vas a medir es el grado de vinculación y adhesión de tus clientes con tu producto o servicio. Este tipo de métricas las puedes calcular tanto para el perfil cliente como para el perfil de usuarios activos.
En un modelo de negocio basado en el comercio electrónico, será fundamental que controles el número de compras que realiza un cliente al año y el tamaño medio del carrito de la compra. Similares métricas podrás controlar para modelos basados en market place bilaterales. En éste último caso, tendrás que establecer un sistema de reputación de vendedores y compradores basado en puntuaciones que deberás controlar y analizar por cada lado.
De igual modo, para un modelo SaaS, deberás conocer qué significa un cliente activo, es decir, lo que hace que un cliente aumente su actividad en tu servicio y, como consecuencia de esto, lo que hace que un cliente aumente su gasto en tu plataforma.
Es de especial relevancia en esta fase conseguir que tus clientes activos puedan apoyar la viralidad de tu modelo. En este sentido, una forma de calcular el coeficiente viral podría ser la propuesta por los autores de Lean Analytics, Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz:
Imagina que envías invitaciones a tus clientes para que atraigan a otros usuarios a los que convertir en clientes. También podrían invitar a otros clientes a una promoción o campaña concreta. Calcula el índice de invitaciones o número de invitaciones entre número de clientes. Por ejemplo, si tienes tres mil clientes y envías seis mil invitaciones, el índice de invitaciones sería de dos.
Una vez que un usuario o cliente reciba la invitación, ¿qué acción quieres que realice? ¿que se registre, que compre? Entonces tendrás que dividir el número de registros o compras entre el número de invitaciones enviadas. Imagina que se han registrado trescientos, entonces el índice de aceptación sería de un cinco por ciento.
Ahora multiplica ambos números: 2 x 5%, con lo que tu coeficiente viral será de de un 10%.
Ahora piensa en acciones que puedas hacer para que el índice de aceptación se incremente. Y considera que es importante el ciclo de vida o de uso de tu producto, o sea, el tiempo que tarda un cliente en usar tu producto y enviar la correspondiente invitación. Mientras menos tiempo tarde, más rápido será el crecimiento de usuarios o clientes de tu modelo.
#6 Sexta Etapa: Cliente Leal
Cuando un cliente renueva o se registra para adquirir otras soluciones, productos o características adicionales, se convierten en cliente leal.
Corresponde a nuestra etapa Validar el Modelo (EDV©), Viralidad e Ingresos de Lean Analytics o Referencia/Compras de Dave McClure.
En un modelo de negocio basado en comercio electrónico, será fundamental que controles los ingresos o valor del ciclo de vida de cada cliente, es decir, los ingresos que un cliente te deja de media en el período en que es cliente tuyo. Otra métrica asociada a este tipo de modelos en esta etapa son los ingresos que provienen de las ventas cruzadas (cross selling) y las ventas de productos complementarios (up selling).
Indispensable es que midas el índice de satisfacción de tus clientes con tu solución. Para ello te recomiendo utilizar la técnica Net Promote Score (NPS) de Frederick F. Reichheld, introducida en 2003 en su artículo «One Number You Need to Grow» en la Harvard Business Review, y que consiste en preguntar a tus clientes si recomendarían tu producto a otros usuarios. Más concretamente con la pregunta: «¿Cuán probable es que recomiende el producto o servicio a un familiar o amigo?». Para ello se les pide que califiquen en una escala de 0 a 10, donde 0 es «Muy improbable» y 10 es «Definitivamente lo recomendaría». Según los resultados, los clientes se clasifican en promotores, pasivos y detractores:
- Los que responden asignando 9 o 10 puntos: promotores.
- Los que asignan 7 u 8 puntos: pasivos.
- Los que otorgan 6 puntos o menos: detractores.
Para obtener un resultado, se restan los detractores a los promotores y se consigue un porcentaje como manera de medir la calidad del servicio. El índice NPS puede ser tan bajo como -100 (todo el mundo es un detractor) o tan alto como 100 (todo el mundo es un promotor). Un NPS superior a 0 se percibe como bueno y un NPS de 50 es excelente.
Para modelos SaaS, modelos basados en apps, es conveniente que midas la viralidad o la probabilidad de que tus clientes compartan con otros su experiencia y cuánto tardan esos otros en probar tu producto y convertirse en clientes finalmente. Por otro lado, será interesante que midas las quejas, incidencias, etc. que tiene tu servicio. Este conjunto de métricas de viralidad también pueden servirte para medir la actividad de un usuario y su vinculación con tu producto (usuario activo).
Como habrás podido ver, el embudo de conversión diseñado desde el ciclo de vida del cliente te ayuda a entender cómo y por qué los clientes experimentan con tu producto y van cambiando de estado a lo largo del tiempo.
Te animo a que experimentes con una estructura de embudo similar al que acabamos de ver, con métricas que expliquen cada paso del embudo y con acciones que puedan hacer pasar a tu usuario de un estado a otro. Tendrás que diseñar una estrategia de contenidos y un plan de marketing y de ventas que acompañe cada una de esas etapas, tal y como puedes observar en el embudo creado por Myk Pono (https://medium.com/@myxys) y que he reproducido en la figura que tienes al comienzo de este post.
Espero que el contenido te haya resultado de utilidad. Y cómo no, siéntete libre de comentar o de compartir cualquiera de los contenidos que acabas de leer.
