Cuando queremos lanzar un producto o servicio al mercado siempre pensamos que podemos dirigirnos a muchos segmentos de clientes, que mientras más segmentos mejor, más probabilidad de que acaben comprándome. Pensamos que nuestro producto o servicio #valeparatodo, cubre una necesidad o problema de casi cualquier cliente que cumpla con unos mínimos requisitos. Sin embargo, es uno de los principales errores que acabamos cometiendo, y en este post intentaré explicarte por qué y cómo tomar la decisión de por cuál de los «50 segmentos de clientes» que tenemos debería empezar.
Tenemos que optimizar nuestros recursos, principalmente de marketing y comunicación. Nuestros recursos son escasos y tengo que emplearlos, optimizarlos, con el objeto de conseguir con ellos el mayor impacto posible sobre nuestros potenciales clientes. Y si esos clientes no están segmentados, localizados, si no conocemos los canales con los que llegar a ellos, estaré despilfarrando los pocos recursos que tenemos para acceder, comunicarnos con ellos, para hacerles llegar nuestra solución en definitiva. Pensar que cuando active nuestra web #dondehagocasidetodo dirigida a millones de personas, voy a tener miles de visitas y que me comprarán, pedirán un presupuesto, etc., es un gran error. Nadie podrá garantizar eso. Nadie nos conoce, por desgracia.
Tenemos que posicionarnos, segmentar, probar si tenemos un modelo de negocio, dirigir nuestros recursos hacia un grupo de clientes concreto, pero ¿cómo elijo el segmento por el que empezar? Te propongo realizar el siguiente análisis con el podrás tomar ese tipo de decisiones.
Deseable, viable y accesible: los tres factores que debes considerar
#1 Deseabilidad. El cliente ha de estar preparado. ¿Y cómo sabremos que está preparado para «recibir» nuestra solución y además comprarla? Para ello descompondremos en tres factores esa «deseabilidad»:
- El problema o necesidad que está intentando resolver tiene que preocuparle lo suficiente (INTENSIDAD), su resolución en este momento podría ser prioritaria para él.
- Está intentando resolver esa necesidad frecuentemente, muy a menudo. Es decir, con una elevada recurrencia. (FRECUENCIA).
- No está contento con las soluciones que actualmente hay en el mercado, está claramente insatisfecho con lo que ya ha utilizado, probado o explorado. (INSATISFACCIÓN).
#2 Viabilidad y sostenibilidad. El segmento que elijamos habrá de tener un tamaño de mercado «grande». Y «grande» podrá significar volumen de compras (independiente o no del número de clientes), número de clientes, número de empresas, etc., en función de los datos a los que tengamos acceso. En todo caso, deberíamos tratar de cuantificar esa cuota de mercado, lograr cuantificar nuestro target. Aunque haya que ir validando esa cantidad, deberemos tener una aproximación. En este sentido, otro de los aspectos relacionados y que deberíamos empezar a considerar es el VLP o valor a largo plazo de un cliente adquirido, o dicho de otra forma, los ingresos que nos deja un determinado tipo de cliente a lo largo del ciclo de ventas de nuestro producto o servicio. Profundizaremos en otro post sobre este concepto.
#3 Accesibilidad. El segmento de cliente deberá ser accesible. Y por «accesible» podremos entender fáciles de encontrar, entrevistar, observar, etc., es decir, el coste de comunicar y de acceder a esos clientes ha de ser el menor posible. Deberemos analizar los canales, los intermediarios, los costes que ello supone, etc. En este punto incluyo otros aspectos como el tiempo necesario para cerrar una compra o la facilidad con la que podamos determinar la unidad de toma de decisiones (UTD). En definitiva, son los primeros pasos que tendremos que dar para ir averiguando cuál es el CAC o coste de adquirir un cliente.
La matriz de Customer Insights
Como hacemos con todas las herramientas con las que trabajamos, cuando lo hacemos por primera vez, partimos de un conjunto de hipótesis y supuestos, alimentados por la información que tengamos, que deberán ser validados aplicando el proceso iterativo CREAR-MEDIR-APRENDER de Eric Ries (El Método Lean Startup). Por ejemplo, procederemos a validar las hipótesis relativas a la deseabilidad (intensidad, frecuencia e insatisfacción) mediante entrevistas de descubrimiento de clientes.
Nuestro objetivo será tener una matriz como la que sigue, donde el eje X representa la factibilidad o accesibilidad, el eje Y la deseabilidad y el radio de cada uno de los círculos representa el tamaño de mercado.
Como podéis apreciar el segmento de emprendedores podría ser el más accesible, pero por contra no están dispuestos a pagar (al menos la mayoría pues existen otras prioridades, ¿verdad?) por este tipo de herramientas con lo que el tamaño de mercado, medido en ingresos o ventas, es reducido respecto al resto de segmentos. Conectado con lo anterior, y dada la escala de prioridades existente en ese contexto, no es fácil encontrarte con emprendedores sensibilizados, preparados, para usar este tipo de herramientas, por lo que su grado de deseabilidad es medio-bajo.
Como contraposición a ese segmento nos encontramos con todos aquéllos profesionales de la consultoría que necesitan de herramientas para poder trabajar con sus clientes, ya que suelen buscar esas herramientas que les posibiliten ser más competitivos y ofrecer un mejor servicio a sus clientes. Para Bevator podrían ser clientes, partners (mediante los cuales distribuir el producto) y, en muchos casos, también un canal que nos pondrá en contacto con emprendedores (usuarios finales). También supone un tamaño de mercado más interesante en cuanto a volumen de ingresos. El problema es que suelen ser menos accesibles que el segmento de emprendedores, y que se trata de un mercado B2B donde el CAC es más elevado y existen menos canales preestabelcidos para acceder a ellos.
Pero, ¿cómo llegamos a representar visualmente esa matriz? Para ello utilizo la siguiente tabla de puntuación que describo brevemente:
- En la primera columna listaremos nuestros segmentos;
- en la segunda estará el factor deseabilidad descompuesto por los tres elementos descritos anteriormente, insatisfacción, frecuencia e intensidad. La intención es obtener una media de los valores que otorgaremos a cada uno de ellos para cada segmento;
- en la tercera tenemos la viabilidad representada en este caso por el tamaño de mercado de cada segmento;
- en la cuarta colocaremos la accesibilidad. Podremos obtener el valor de esta columna mediante un cálculo los costes de acceder (canales, comunicación) a un segmento, pero también podremos hacer una primera aproximación basándonos en nuestra experiencia, ya iremos perfeccionando esa información;
- y por último obtendremos una media de los tres valores de cada factor.
Para puntuar el tamaño de mercado y la accesibilidad os recomiendo primero valorar todos los segmentos, y luego poner la puntuación a cada uno de ellos para que haya un cierto equilibrio y os resulte más fácil.
Como veis para puntuar utilizo Fibonacci. Con esa escala pondremos «foco» en los valores más elevados, son los que vamos buscando: un segmento de clientes con un alto grado de deseabilidad, un adecuado tamaño de mercado y muy accesible.
Fuente: Advenio
Con este post espero haber respondido a la cuestión que plantee al comienzo: ¿por cual de los segmentos de clientes a los que puedo dirigirme comienzo a validar el modelo de negocio? De igual forma te puedes descargar su plantilla en pdf en nuestra página de Recursos donde podrás encontrar más plantillas para su descarga. En todo caso, quedo a vuestra disposición para aclararos cualquier duda al respecto.
